Файл: Bakalavrsky_ispit_vidpovidi.docx

а

б

Рис. 6.9. Двоступенева (а) та трьохступенева (б) структури управління виробництвом (I, II, III – ступеня управління)

Підпорядкованість посадових осіб в утвореній структурі управління можна реалізувати по лінійному (адміністративному), функціональному (по спеціальних питаннях) і комбінованому принципам.

При багатоступінчастих структурах управління підприємствами, їхніми групами або галуззю нижчестоящим підрозділам (виконавцям робіт) більше властиві розробка і прийняття тактичних, оперативних рішень, вищестоящим – стратегічних рішень. Зверху необхідно обґрунтовувати „що робити”, а „як робити” є функцією керівника нижчестоящих підрозділів - ланок управління, хоча взаємозв'язок між цими функціями завжди має місце і по лінійній і по функціональній ознаках.

Коли замість територіальних відділень з багатогалузевим господарством створюють спеціалізовані, галузеві цехи (наприклад, тільки по виробництву зерна, відгодівлі худоби, виробництву молока, яєць тощо), то кожним таким цехом керує відповідний фахівець, що очолює відповідну технологічну службу управління. Він – технолог і безпосередній організатор робіт даного цеху. Інші служби (інженерна, диспетчерська, постачання й ін.) стають його помічниками. У результаті фахівці менше часу витрачають на виконання обслуговуючих функцій, більше займаються своєю основною справою, а оперативність їхніх розпоряджень значно підвищується.

6. Стратегічне планування виробництва

Стратегічні плани повинні розроблятися з погляду перспективи організації, а не конкретного індивіда. Вони повинні обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринок, конкуренції й ін. Стратегічні плани надають фірмі індивідуальність, що дозволяє їй залучати лише визначені типи працівників. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, тому що може виникнути необхідність здійснити їхню модифікацію і переорієнтацію.

Сучасні темпи змін і збільшення обсягу інновацій є настільки стрімкими, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Одним з основних факторів забезпечення якості планів є застосування наукових підходів до менеджменту і принципів планування. Якщо планові показники не будуть досить обґрунтованими, то як би добре ні працювала фірма на наступних етапах, результат буде незадовільним. У підтвердження значимості підвищення якості стратегічного планування наведемо два висловлення відомих учених: «Стратегічне планування має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім рішень, прийнятих сьогодні» (П. Друкер). «Для повної досконалості треба, щоб підготовка була складніше самої справи» (Ф. Бэкон).

Основні планові показники функціонування і розвитку фірми формуються на стадії стратегічного маркетингу, на якій повинні бути дані відповіді на наступні питання: чому, що і як робити, з якими конкретними показниками якості і ресурс-ємності об'єкта, для кого робити, за якою ціною, у якій кількості, кому робити, у які терміни? На стадії стратегічного маркетингу повинні бути розроблені нормативи конкурентоздатності товарів і фірми в цілому, враховуюче використання наявних і потенційних конкурентних переваг фірми, стратегічні параметри товарних ринків, встановлюваних на основі показників ефективності майбутніх товарів і конкурентоздатності фірми.

Система стратегічних планів фірми повинна складатися з двох рівнів: стратегії фірми на визначений період і стратегічних планів, що розкривають її і забезпечують досягнення поставлених цілей (розділи «Стратегії фірми»). Горизонт стратегічного планування визначається складністю й оновленістю продукції, що випускається, віком фірми, її особливостями. Наприклад, в електронній промисловості стратегія фірми може розроблятися на 2-3 року, машинобудуванні - на 3-5 років, що добувають галузях - на 5 і більш років.

Склад «Стратегії фірми» як комплексного планового документа пропонується наступний.

1. Зміст.

2. Передмова (виконавче резюме).

3. Опис фірми.

4. Стратегія маркетингу.

5. Стратегія використання конкурентних переваг фірми.

6. Стратегія відновлення продукції, що випускається.

7. Стратегія розвитку виробництва.

8. Стратегія забезпечення виробництва.

9. Стратегічний фінансовий план фірми.

10. Стратегія міжнародної діяльності фірми.

11. Стратегія розвитку системи менеджменту.

12. Організація реалізації стратегії фірми.

13. Додатки.

У перелік питань з організації реалізації стратегічних планів входить наступне:

• розробка, узгодження і затвердження програми, сіткового графіка й оперограми реалізації стратегічних планів;

• організація обліку і контролю виконання планів;

• мотивація виконання планів у встановлений термін, необхідного якості і з наміченими витратами;

• регулювання процесу реалізації стратегічних планів з появою змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми.

При розробці програми обов'язково повинні застосовуватися наукові підходи, принципи і методи менеджменту, описані у відповідних розділах. Нагадаємо, що при вирішенні будь-якого питання (досягненні мети) варто взаємно погоджувати наступні компоненти роботи: найменування, кількість, якість, витрати, терміни, виконавці, ефективність, форма представлення роботи, санкції за порушення яких-небудь умов, система заохочення за якість. Для оптимізації тривалості робіт і розподілу ресурсів по цих роботах, а також для забезпечення наочності програми рекомендується застосовувати мережні методи. Для ув'язування робіт і виконавців рекомендується будувати оперограми.

7. Види потужності операційної системи

Потужність не є довільною величиною, встановлюваною менеджером навіть у присутності фактора невизначеності. Вона підлягає завжди формалізації, тобто докладному розрахункові й обґрунтуванню для будь-якої операційної системи стосовно до середовища її функціонування. З метою одержання об'єктивних розрахункових даних по очікуваній ефективності операційної системи необхідно розрізняти наступні види потужностей:

• потенційну або проектовану;

• нормативну;

• розрахункову;

• максимальну і мінімальну;

• оптимальну.

Потенційна або проектована потужність операційної системи - кількість операцій, що може бути виконане при повному знятті фактора невизначеності на всіх рівнях і ланках операційної системи. Іншими словами - це максимум потужності, що може бути досягнуть в ідеальних умовах середовища.

Нормативна потужність операційної системи - це вимірник максимуму потужності на відібраних компонентах системи. Як правило, нормативна потужність завжди нижче або тотожна потенційної потужності.

Розрахункова потужність операційної системи - кількість закінчених операцій, що обумовлюються найменш могутнім компонентом операційної системи.

Максимальна потужність операційної системи - потужність, що відповідає найбільш могутньому компонентові. Досягнення максимальної потужності операційної системи припускає, що менеджер збільшує потужність інших компонентів до рівня ведучого.

Мінімально припустима потужність операційної системи - кількість операцій і процедур, що дозволяє зберегти компоненти і ланки операційної системи в робочому стані, тобто забезпечити мінімально необхідні інформаційні і ресурсні потоки між підрозділами і ділянками.

Оптимальна потужність операційної системи - рівень, що дозволяє використовувати ведучу ланку операційної системи зі збереженням 10-30% резерву потужності.

Практично ці види потужності операційної системи є ступінями підготовки прийняття і реалізації операційного рішення, тобто порядок дії керівника відповідає приведеному вище порядкові оцінок і розрахунків. Метою керівника є оптимізація потужності операційної системи у відповідності із середовищем її функціонування.

8. Склад, зміст і задачі виробничої інфраструктури

Перш ніж сформулювати поняття «виробнича інфраструктура», необхідно нагадати стале визначення «економічна інфраструктура» - комплекс галузей регіональної або загальнодержавної соціально-економічної системи, що забезпечують промислове (або яке-небудь інше) виробництво, а також населення. Містить у собі транспорт, зв'язок, торгівлю, матеріально-технічне забезпечення, науку, освіту, охорону здоров'я.

Для визначення «виробнича інфраструктура підприємства» не можна скористатися за аналогією поняттям «економічна інфраструктура», тому що на промислових підприємствах не здійснюється в повному обсязі, як це має місце в народному господарстві, торгівля, наука, освіта, охорона здоров'я, а є лише комплекс виробництв, що забезпечують нормальне функціонування основного виробництва.

Це дає підставу сформулювати поняття «виробнича інфраструктура підприємства» як комплекс обслуговуючих допоміжних виробництв, що забезпечують основний виробничий процес сировиною, матеріалами, паливом, енергією, інструментом, оснащенням, а також підтримують технологічне й енергетичне устаткування в працездатному стан і здійснюють внутрішньо- і міжцехові перевезення.

До складу підрозділів виробничої інфраструктури підприємства, як правило, входять допоміжні цехи (інструментальний, ремонтно-механічний і ін.); обслуговуючі господарства (складські, транспортні тощо); служби і ділянки в основних виробничих цехах (інструментальні комори, заточувальні й інструментальні ділянки, ремонтно-експлуатаційний персонал).

Склад і масштаби цих підрозділів підприємства визначаються особливостями основного виробництва, типом і розмірами підприємства і його виробничих зв'язків з внутрішнім і зовнішнім середовищем.

Виходячи з вимог сучасного виробництва інфраструктура підприємства повинна відповідати наступним основним вимогам:

• попереджати можливі порушення нормальний і безперебійний ходи основного виробництва;

• мати профілактичний характер;

• забезпечувати гнучкість, наступність і мінімальну перебудову при переході в основному виробництві з однієї продукції на іншу;

• сприяти впровадженню технологічної й організаційної регламентації допоміжних процесів;

• сприяти випускові високоякісної продукції з найменшими витратами.