Файл: Эффективность проектной команды.pdf

Таблица 3.1 Характеристики эффективности проектных команд

Показатели оценки эффективности проекта.

Рисунок 3.1 «Пирамида успеха» проекта [2 стр. 8]

Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих членов [4, с.142].

Каким бы ни был набор характеристик эффективности проектной команды, главным критерием всегда служит получение качественного конечного результата вовремя реализованного проекта.

Получается, что искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах.

3.2 Создание проектной команды в компании ООО «Смарт»

Объектом исследования является отдел по сборке электронных плат компании ООО «Смарт»

Компания «Смарт» решила самостоятельно изготавливать платы. Для этого понадобился отдел для изготовления плат, так как ранее они закупались заграницей. Менеджеру по персоналу поручили подобрать сотрудников. Инженеру проекта подготовить площадку, выделить и спроектировать рабочие места.

В команду набирали как из собственной компании, так и использовав внешние ресурсы. Сформированные члены команд были с различным опытом и навыками.

В команду приняли восемь девушек, собирающих электронные платы. Все члены команды работали на линии, каждый отвечал за свою часть работы. За работой наблюдал мастер (администратор проекта), контролировавший еще несколько других отделов. Сидели они все за длинным столом, в котором у каждой из девушек была своя ниша (рабочее место). Девушка, сидевшая на первом месте за столом, была старшим оператором, следившим за всей линией. В связи с участившейся забракованной продукцией, было принято решение провести анализ работы. Когда проводилось исследование, выяснилось что в коллективе плохая психологическая обстановка, частые прогулы, низкая производительность. Производительность составляла 12 плат в час. Линия часто выбивалась из ритма, когда на участке того или иного оператора возникали различные проблемы. Общаться друг с другом девушкам было затруднительно. Каждая из них могла разговаривать с соседками слева и справа, так как работниц разделяли высокие ящики с деталями и инструментами.

Администратор проекта практически ничего не сообщал о результатах работы, только на совещаниях старшему оператору, который в свою очередь не доносил полноценную информацию, уговаривал их снизить процент брака. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора. Если сборка шла медленнее графика, старшему оператору надо было пройти вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить положение. Когда старший оператор видела причину задержки в неопытности или ошибке, то давала сотруднице совет, но это не всегда помогало.

Было принято решение что нужно провести дополнительное обучение всех сотрудников линии. Еще выдвинули на повестке дня предложение о пересмотре рабочего места всех сотрудников отдела, для большей эффективности процесса.

Руководство компании пошло навстречу сотрудникам отдела провело обучение по повышению квалификации сотрудников. И изменена концепция рабочих мест сотрудниц, чтобы более опытные могли помочь неопытным и просто поговорить друг с другом.

Вскоре после этого производительность возросла, а процент брака сократился, значительно снизились и случаи прогулов. Однако через несколько месяцев возникли новые проблемы - девушки захотели выполнять более сложную работу. Как только работница овладевала несложной операцией, она желала научиться другой, требующей большей ответственности, а овладевшая сложными операциями отказывалась выполнять требования старшей - занять место отсутствующей исполнительницы простых операций. Бригада начала противиться указаниям старшей. Общая производительность снизилась, процент брака превысил прошлые показатели, причем большая часть приходилась на несложные операции. Руководитель проекта принял решение расторгнуть договор со старшим оператором. Руководитель проекта решил не назначать на ее место другую и позволил девушкам управлять рабочим процессом. Они получили возможность задавать темп работы, при этом норму выпуска в соответствии с другими стадиями работы устанавливал мастер.

Производительность тут же упала, но через месяц выросла. Процент брака снизился до прежнего показателя. На очередном совещании, проводившейся мастером, одна из девушек предложила, чтобы вначале каждой смены им сообщали, сколько брака они допустили в предыдущий день и по каким причинам. Чтобы проводить ежедневный анализ проделанной работы. После этого процент брака еще снизился, показав, что при необходимости команда способна на большую производительность.

3.3 Анализ ситуации в компании ООО «Смарт»

Целью создания команды по изготовлению плат было усовершенствование существующих аналогов иностранных производителей, удешевление. Были проведены различного рода проектные анализы о целесообразности создания проектной команды.

При выборе организационной структуры руководители проекта остановили выбор на проектной, так как было неизвестно насколько практически будет дешевле и качественно собственное производство плат.

В ходе анализа работы в управлении отдела компании ООО «Смарт» были выявлены следующие недостатки:

На начальном этапе работы команды при решении производственных задач возникали конфликты. Мало уделяется внимание распределению ролей в команде, составлению планов. Мастер (администратор проекта) не производит анализ ролей в команде, необходимых для обеспечения ее эффективной работы.

Необходим регулярный контроль – ежедневный, еженедельный и месячный. Во время работы администратор команды столкнулся с негативным поведением членов команды, соперничеством за внимание, конфликтами за власть между членами группы и руководством, эмоциональной реакцией на задания, данные к исполнению, и сомнениями людей.

Руководитель проекта отстранился от социально – психологических проблем внутри команды, делегировав решение всех задач только на администратора проекта (мастера). Поэтому он должен был воспользоваться несколькими инструментами - это формирование корпоративной культуры и командообразование, т.е. совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга. В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.

Я считаю что для эффективности командной работы нужно было предпринять:

- оказывать помощь команде при выполнении поставленной задачи;

- доносить более подробно и своевременно информацию о целях и задачах;

- правильно распределять роли;

- создавать хороший психологический климат;

- создание условий для того чтобы сотрудники поближе узнали друг друга;

- правильно оценивать возможные риски;

- разработать и внедрить мотивацию, для этого необходимо провести анкетирование или тестирование, чтобы понять, как образуются мотивы у каждого сотрудника, так как они у каждого свои;

- необходимо провести тренинг «Формирование команды»

Главное в создании эффективной команды проекта, это учиться на ошибках. Во время обнаруженная ошибка порою может считаться как успех.

Команда должна считать друг друга равными и ответственными за выполняемую работу. Знать, понимать, дополнять друг друга, доверять и помогать друг другу. Чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы. Смотреть на проблемы как на повод для совершенствования. Составлять график своей работы, оставляя достаточно времени на анализ истинных причин тех или иных проблем и качества уже принятых решений. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать.

Заключение

Итак, в заключение данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или для достижения определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Рассмотреть на сегодняшний день все существующие механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. И если процессом будут руководить настоящие «руководители», то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

«Тремя китами» эффективного управления проектами являются концепции жизненного цикла проекта, команды проекта и финансирования проекта.

Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и для других структур в организации. Есть также большая озабоченность и понимание необходимости гибкого подхода к лидерским стилям и менеджерским функциям.

Более очевидным становится, что командосплочение — важнейшее условие эффективности работы любой организации, предприятия, компании, фирмы и т.п.

Невозможно сформулировать полный набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

удовлетворение личных интересов членов команды,

успешное взаимодействие в команде,

решение поставленных перед командой задач.

Команда проекта является "мозговым центром", мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех ее деятельности, поэтому стоит обращать пристальное внимание на ее формирование и уделять особое внимание ее развитию.

Для исследования практических аспектов создания эффективных команд изучался опыт компании ООО «Смарт». В компании во время формирования управленческой команды старается пройти через все необходимые этапы с целью формирования эффективной команды и достижения наилучших целей и результатов работы компании.

Если изначально все это поддерживалось бы правильным образом, то на выходе получили – реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель эффективной командной деятельности.

Команды должны оценивать эффективность своей работы регулярно и честно. Командам необходимо анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов. Составляя график своей работы, обязательно нужно оставить, достаточно времени на анализ истинных причин тех или иных проблем и качества уже принятых решений, определение областей, в которых они как единая команда могут создать максимальную стоимость. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать. Причины успехов команды сложнее.

Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команды исполнителей. Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематике, потому что, по моему мнению, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Важно, чтобы между участниками командами была установлена коммуникация, которая характеризуется четкостью и целевой направленность, а также показывает умение их взаимодействовать друг с другом, прислушиваться к друг другу и бесконфликтно решать возникавшие вопросы и также их урегулировать. Также, важным остается взаимодействиях всего коллектива, а не только формальных и неформальных лидеров, которые в любом случае устанавливаются в любой группировке. Эффективная команда работает сплочено и сообща, где в решении поставленных вопросов участвуют все члены команды и предлагают свои собственные решения. Другим показателем служит нацеленность на результат. Чтобы участники были на него нацелены и сконцентрированы, чтобы работа ими выполнялась качественно в срок необходима лояльность к проекту, грамотная передача информация от одного участника к другому, исключая принцип «сломанного телефона», руководство главного члена команды также должны быть целенаправленным, четким и систематичным, не допуская разобщенности задач и добавления нагрузки дополнительными обязанностями того члена команды, который данными компетенциями не обладает. Поэтому, на основе эффективной работы команды, можно сформулировать неэффективную работу, которая оказывает негативное воздействие на результат деятельности и конечный результат: