Файл: Теория менеджмента. А.Н.Цветков.docx

В соответствии с принципом единоначалиясотрудник организации должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В этом случае все формальные коммуникации проходят только по цепи команд. Сотрудник не имеет права обращаться к руководителю более высокого ранга, минуя своего непосредственного начальника(принцип соблюдения субординации).И наоборот, руководитель высокого ранга не может ничего приказать сотруднику, минуя его непосредственного начальника.

При длинной цепи команд соблюдение принципа единоначалия замедляет принятие решений и обмен информацией.

Нарушение принципа единоначалия приводит к конфликтам и снижает эффективность менеджмента (см. матричную структуру управления).

Обойти принцип единоначалия можно путем применения власти или выстраивания неформальных отношений.

Эффективное делегирование полномочий связано также с таким понятием, как норма управляемости.

Под нормой управляемости следует понимать количество сотрудников, непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Величина нормы управляемости зависит от различных факторов. Способный руководитель в состоянии контролировать большее количество непосредственно подчиненных, то есть норма управляемости может повышаться, тем более что руководитель, как правило, делегирует полномочия неохотно, поскольку опасается утратить контроль. Норма управляемости может повышаться, если подчиненные достаточно самостоятельны и квалифицированны. На практике норма управляемости колеблется от 2-3 до 100.

Чем выше норма управляемости, тем ниже уровень делегирования полномочий. Если менеджер пытается уследить сам за каждым сотрудником и сам вникает во все мелочи работы, то это означает, что он пытается управлять сразу всеми сотрудниками (норма управляемости высокая) и не делегирует никому своих полномочий (степень делегирования полномочий низкая).

Вместе с тем, увеличение нормы управляемости означает сокращение количества уровней управления, сокращение скалярной цепи и бюрократического давления на сотрудников. В этом случае менеджер работает в режиме абсолютного доверия не аппарату или линейным руководителям, а непосредственным исполнителям работ.

По количеству уровней управления организации могут быть разделены на высокиеиплоские. Высокие организации имеют длинную скалярную цепь, а плоские – короткую. Повышение нормы управляемости, если это не сопровождается увеличением количества должностей одного уровня, означает переход от высокой организации к плоской.

В эффективной организации должно быть не более трех уровней управления

Джон Эдер, британский специалист по менеджменту

Устранение беспорядка означает устранение лишних должностей

Чжунгэ Лян, китайский полководец, IIIвек н.э.

В общем случае для повышения эффективности делегирования и координации деятельности норма управляемости не должна быть слишком высокой. По рекомендациям исследователей административной школы менеджмента эта норма составляет от 7 до 10 непосредственно подчиненных.

Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизацией следует понимать концентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит к тому, что часть задач управления с соответствующими полномочиями передаются на нижестоящие уровни управления. Происходит процесс децентрализации управления.

Определить степень централизации управления в конкретной организации можно, проанализировав следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях миддл-менеджеры могут принимать решения относительно направлений развития подразделения и распоряжаться большим объемом ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если миддл-менеджеры могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то степень централизации невысокая.

4. Количество контроля за работой подчиненных. Если организация децентрализована, то топ-менеджмент редко проверяет текущие действия миддл-менеджеров, предполагая, что эти решения – правильные. Оценка деятельности менеджмента производится на основе результатов, достигнутых организацией в целом.

В процессе делегирования полномочий, департаментализации, происходит разделение всего процесса по достижению цели организации на фрагменты, которые, в конце концов, должны быть рациональным образом интегрированы. Иными словами, обратной стороной процессов делегирования полномочий и департаментализации являетсяинтеграция.

Интеграцияпредставляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на выполнении определенных функций, считая основной своей задачей выполнение этих функций. Эффективность интеграции зависит от того, насколько все сотрудники и все подразделения ориентируют свои усилия не на собственные, локальные цели, а на цели организации в целом. Если нет ориентации на общую, генеральную цель, то нет и интеграции, хотя каждый сотрудник может при этом эффективно работать сам по себе.

Существуют различные способы интеграции, такие как:

• правила

• процедуры

• графики

• иерархическая структура управления

Эти способы интеграции пригодны для стабильной, предсказуемой внешней среды и для организации, выполняющей повторяющиеся действия.

Для подвижной и изменчивой внешней среды, в которой организация выполняет неповторяющиеся действия, более применимы такие способы интеграции как:

• личные взаимосвязи

• совещания между подразделениями

• творческие временные коллективы из сотрудников различных отделов.

3.3.3.3. Внутриорганизационная динамика

Внутри организации происходят сложные процессы на основе взаимодействия таких ее элементов как ценности, цели, правила, связи, решения, мотиваторы, ресурсы. Взаимодействие этих элементов может быть направлено в положительную сторону, укреплять организацию и способствовать ее процветанию, может стабилизировать существующее положение, а может оказывать негативное влияние.

Назовем такие суммарные воздействия синергиками, синкретикамии энтропиками (Пригожин, 2007).

Синергики - это такие цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, которые создают в организации конструктивное напряжение, инновационность и проактивность (опережающая активность), ориентацию на максимальные достижения с множественным эффектом.

Синкретики характеризуют порядок и меры по его поддержанию, охранительное действие по удержанию целостности, постоянства, преемственности состояния, управляемости.

Энтропики - это факторы и силы ослабления или разрушения порядка, силы деструктивного напряжения, рассогласования с последующими потерями, разнообразной дезорганизацией.

Эти силы действуют в каждой организации одновременно и взаимодействуют слаженно или противоречиво. Каждая сила имеет свое значение: синкретики обеспечивают стабильность, противодействуют энтропикам, а синергики обеспечивают прогресс. Эти «роли» не должны постоянно закрепляться за названными силовыми векторами: все зависит от стадии развития организации, состояния внешней среды и других условий. Некоторые синергики могут переходить в синкретики и даже в энтропики.

Примеры:

1. Синергик, разрушающий порядок. Приватизация фруктово-овощных магазинов в Москве (конец 80-х годов ХХ века) путем распродажи их на аукционах. Синергик заключался в том, что ожидался рост конкуренции, повышение качества товара и снижение цен. Но новые владельцы жестко перепрофилировали магазины и торговали в них компьютерами, что было им тогда значительно выгоднее. Этот, казалось бы, синергик разрушал синкретик – сложившуюся систему торговли социально значимыми товарами, и ситуация грозила социальным взрывом.

2. Синергик, снижающий эффективность. Заводом закуплен высокопроизводительный станок-робот, заменяющий сразу нескольких рабочих (синергик). Постепенно выяснилось, что остальные участки производства не способны обеспечить загрузку уникального станка. Станок простаивал, это увеличивало себестоимость продукции.

3. Синкретик разрушающий. Синкретики могут задавать организациям такой уровень инерции, что приводят к накоплению стагнации, загниванию. Это значит, что синкретики превращаются в энтропики. В последние годы советской власти экономисты-консультанты давали партийным органам много дельных предложений (между прочим, это были элементы пресловутого «китайского пути развития»), на которые неизменно получали ответ: «хорошо, правильно, но преждевременно» В результате наступил момент, когда прогнившая от действия синкретиков система (советская власть) рухнула сама.

4. Энтропик как синергик. Скачок цен на нефть 70-х годов ХХ века (энтропик) вызвал мощный поток энергосберегающих технологий (синергик).

5. Энтропик как синкретик. Гомеопатия: введение в организм малых доз яда (энтропик) приводит к излечению и стабилизации системы (синкретик)

6. Энтропик как синкретик. Разрешение конфликта. Конфликт (энтропик) при правильном управлении им может привести к укреплению стабильности, согласованности целей и интересов (синкретик).

Синергики, синкретики и энтропики могут быть как естественными, так и искусственными.

Естественных синергиков очень много, они практически неисчерпаемы, поскольку связаны с гененрированием новшеств во всех сферах жизни. Как источники прогресса они объективно встроены в природу социума.

Примером естественных синергиков могут быть:

• Мобилизующие жизненные ценности людей

• Личности и группы, способные к творчеству, лидерству, пассионарности

• Эмоции, социальные настроения, вызывающие подъем активности

• Взаимное сравнение как основа состязательности и конструктивного напряжения в социальной среде

Искусственные синергики:

• Базовые инновации, провоцирующие изменения в социальной среде

• Цели стратегические

• Методы работы, мотивации, выработки решений

Естественные и искусственные синергики вполне сочетаемы, и их сочетание дает самые сильные эффекты.

Менеджер при необходимости должен мыслить синкретически. И не только тогда, когда теряется управляемость, возникают конфликты, рассеиваются цели, уходят ценные сотрудники, но и упреждая такие ситуации, улавливая слабые признаки их появления.

Первым естественным синкретиком была иерархия. Естественная иерархия формируется сама собой в любом социуме и является гарантом его стабильности.

Примером искусственного синкретика могут быть организационная структура, бюрократический порядок рассмотрения вопросов. Культ порядка и целостности приводит к формированию синкретического социума. Такой социум пренебрегает индивидуальностью, человек ценится не сам по себе, а только за принадлежность к определенному клану, социальному слою.

В качестве естественных энтропиков можно назвать негативные ценности, сложившиеся в организации, в результате низкого нравственного уровня топ-менеджмента, низкий уровень квалификации трудовых ресурсов.

Искусственные энтропики представляют собой многочисленную категорию неправильных управленческих решений, неэффективных ресурсов.

Внутриорганизационная динамика является результатом взаимодействия существующих на конкретный момент в организации синергиков, синкретиков и энтропиков и проявляется в таких синтетических показателях, как экономическое состояние, психологический климат организации, эффективность менеджмента.