Файл: Курсач. Управление АПК.doc

Глава 3. Пути совершенствования управления стимулированием труда в оао «тепличный»

3.1. Внедрение новой системы стимулирования труда работников на предприятии ОАО «Тепличный»

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что организация имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию на предприятии. Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении – в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) – не удовлетворена в полной мере. Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам – достаточно затратно для предприятия и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники организации будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть, мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд. Для эффективного использования денежных средств (а средства у предприятия по результатам анализа хозяйственной деятельности есть) и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы – это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются предприятием. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность предприятию:

- регулировать расходы на определенные статьи социального пакета;

- контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику;

- распределять различные социальные услуги по разработанным руководством организации критериям – определять лимиты для разных групп сотрудников;

---

- предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части.

Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет. Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов – возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета. В ОАО «Тепличный» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях. Необходимо определить набор социальных услуг, которые организация может предложить своим сотрудникам. После этого – разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников. Достаточно простой и действенный инструмент – балльная система. То есть при трудоустройстве специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала – минимальное количество). Каждая предоставляемая организацией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше – раз в год. Так предприятию будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям. Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. Необходимо разработать систему баллов для каждой должности в организации. Систему баллов следует увязать с рангом должности, ранжирование должностей приведено в таблице (Приложение Д).

Система ранжирования является хорошей базой для усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета. Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице (Приложение Е) составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат предприятия на эту конкретную социальную льготу.

---

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия (таблица 2.9).

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так

Таблица 2.12 - Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг должности	Минимальное  количество баллов	Максимальное количество баллов
1	0	25
2	25	50
3	50	75
4	75	100
5	100	125
6	125	150
7	150	175
8	175	200
9	200	225
10	225	250

всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практическими всеми – заместители директора, финансовый директор. Самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы и сторожа могут выбрать для себя оплачиваемое питание – по количеству баллов – это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже – обучение за счет организации. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для предприятия льготами – накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста. При принятии на работу нового сотрудника организация может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов предприятия на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для организации, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников – оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит. При организации на предприятии предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы. Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для организации, потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета – именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд на предприятии. Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, необходимо оценить затраты по представленным направлениям (таблица 2.10).

---

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий необходимо назначить ответственного за их проведение. Возложить обязанности по внедрению предложенной системы стимулирования планируется на главного экономиста и заместителя директора по социальным вопросам. В связи с внедрением предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности работы сотрудников предприятия на 20% в связи с ускорением выполнения операций и повышения стоимости товаров. Поскольку численность работников не меняется, рост рентабельности

Таблица 2.13 - Затраты на предлагаемые мероприятия, тыс. руб.

Виды затрат	Сумма, руб.
1. Компенсация на питание	249чел*500руб*12мес. = 1494000
2.Служебный транспорт	22000*12мес = 264000
3.Ежегодные новогодние подарки	249чел*200руб = 49800
4. Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях(1 тыс. руб. на каждого сотрудника)	249000
5. Подписка на периодическую литературу	10000
6. Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах  (1 раз в год 5 человек)	5*5000 = 25000
7. Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования(3 человека в год)	3*18000 = 54000
8. Оплата санаторно-курортного лечения (лимит устанавливается компанией до 150000 руб.)	150000
ВСЕГО:	2295800

предполагает увеличение прибыли предприятия также на 20% или на (16379 *20%)/100 = 3275,8 тыс. руб. Рентабельность предложенных мероприятий определяется по формуле:

R= П_пм / З_пм,                (1)

R – рентабельность предложенных мероприятий; П_пм – предполагаемая прибыль от внедрения мероприятий; З_пм – предполагаемые затраты на предлагаемые мероприятия. R = 3275800 / 2295800 * 100= 42,69% . В результате предложенных мероприятий производительность труда работников увеличится на (249/3275800* 100) = 7,6 %.

---

Таким образом, внедрение новой системы стимулирования труда работников на предприятии ОАО «Тепличный», позволит:

- более эффективно использовать денежные средства, предназначенные для премирования работников;

- выбирать сотруднику нужные именно ему социальные услуги из всех, которые предоставляются предприятием;

- увеличить прибыль предприятия на 3275,8 тыс.руб.;

- повысить производительность труда на 7,6%.

В заключении проанализируем эффективность внедрения новой системы управления стимулированием труда работников на предприятии и сравним её с существующей системой (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Общая экономическая эффективность предлагаемой системы управления стимулированием труда работников на предприятии

№ п/п	Показатели	Существующая система	Новая система	Изменение (+/-)
1	Уровень производства: - валовая продукция сельского хозяйства – всего, тыс.руб.:	109711	118049,03	+8338,03
2	Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	16379	19654,8	+3275,8
3	Затраты на стимулирование работников всего, руб.	2876000	2295800	-580200
4	Производительность труда, руб.	355,05	382,03	+26,98
5	Оплата 1чел.-час. труда, руб.	132,47	182,57	+50,1
6	Уровень рентабельности, %	14,92	16,65	1,73

Итак, новая система управления стимулированием позволит:

- увеличить уровень производства, а именно стоимость валовой продукции сельского хозяйства увеличится на 8338,03тыс.руб.;

- повысить прибыль предприятия на 3275,8тыс.руб.;

- затраты на стимулирование труда работников сократятся на 580200руб., и составят 2295800 руб. ежегодно;

---