Файл: Курсач. Управление АПК.doc

Секретарь аттестационной комиссии не позднее, чем за неделю до даты проведения аттестации представляет в комиссию материалы на каждого аттестуемого работника. В состав материалов входят копии документов об образовании, повышении квалификации, стаже работы, должностная инструкция работника, характеристика непосредственного руководителя, данные опроса мнения сотрудников ОАО «Тепличный», отзывы об аттестуемом работнике со стороны других работников и клиентов общества, с которыми он соприкасается в своей профессиональной деятельности. При повторной аттестации к документам прилагается аттестационный лист.

Опрос общественного мнения проводится секретарем или привлеченными специалистами по запросу руководителя структурного подразделения или самого аттестуемого работника среди персонала общества, с которым он непосредственно контактирует в процессе профессиональной деятельности, в том числе вышестоящего руководства, подчиненных работников, коллег аттестуемого, находящихся с ним на равной ступени управленческой иерархии. Целью опроса является групповая оценка и самооценка профессиональных, личностных качеств аттестуемого, его способности к коммуникациям, установлению эффективного делового общения в коллективе. Данные опроса представляются в комиссию в обобщенном виде - анкеты, используемой для проведения опроса, не оглашаются.

Работник, подлежащий аттестации, заранее, не менее чем за две недели до даты проведения аттестации, имеет право, ознакомится с представленными в комиссию материалами. Он имеет право представить в комиссию недостающие материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты аттестации. Не менее чем за две недели до даты проведения аттестации аттестуемому работнику предоставляется право ознакомиться с тематикой предстоящего на аттестации собеседования. Примерную тематику собеседования для различных категорий работников составляет секретарь комиссии по согласованию с соответствующими профильными специалистами и утверждает председатель аттестационной комиссии.

При аттестации управляющих работников они также оцениваются по деловым и личностным качествам. Деловые и личностные качества работника, перед проведением непосредственно аттестации оценивает непосредственный руководитель. К деловым качествам относятся следующие: знание производства - его технических и технологических особенностей; знание экономики - методов планирования, экономического анализа; наличие специальных знаний в области организации и управления производством; умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач; способность принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений и т.п. При оценке личностных качеств принимают во внимание честность, справедливость, умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными, выдержанность, тактичность, принципиальность, решительность в принятии управленческих решений, самокритичность в оценках своих действий и поступков и др.

---

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ОАО «Тепличный», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно стало приводить к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому руководством организации было принято решение сочетать методы материального и нематериального стимулирования. При этом учитывают, что эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

- создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создания «единой команды»;

- периодических совещаний с участием работников;

- высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

- открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

- систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Тепличный» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, информирование о лучших работниках предприятия на Доске почета предприятия - традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ОАО «Тепличный» и в настоящее время. Например, Доска почета в центральной части территории предприятия периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов. Также на предприятии существуют следующие виды нематериальных стимулов, влияющие на стимулирование работников:

- поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами;

- поздравления женщин в честь Международного женского дня 8 Марта;

- поздравления в связи с профессиональными праздниками.

---

Опыт предприятия ОАО «Тепличный» показал, что в тепличном производстве перспективно применять формы привлечения персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и  с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на этом динамичном предприятии.

Организационно – производственные методы мотивации работников на рассматриваемом предприятии находятся в зародышевом состоянии. Хотя руководство и приветствует интеллектуальное развитие и саморазвитие персонала, другие методы из данной группы не применяются. Нет стабильного улучшения труда работников, не проводится производственная ротация, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости. Нужно отметить, что после наступления 25 лет, человек больше половины своего активного времени проводит на работе. То есть, не учитывается время, когда человек спит. Только время бодрствования. И вот, какая бы высокая ни была заработная плата, человек все равно уйдет в фирму, которая сможет предоставить ему условия работы на порядок выше. Руководству следует это учитывать.

На российских предприятиях особо остро стоит проблема воровства работниками собственности предприятия. В данной организации эта проблема не решена полностью. Никакая охрана, никакие стены не могут искоренить эту проблему российских предприятий. Но можно сделать так, чтоб людям было невыгодно воровать. Наиболее развитые зарубежные фирмы продают  по минимальной цене своим работникам часть акций. Большая доля дохода работника в таких фирмах зависит не только от качества и количества работы, но и от процветания фирмы. Это помогает сплотить людей ради общего дела, мотивирует работников делать свою работу максимально качественно, и, естественно, работник не станет воровать «у себя же». Данный опыт зарубежных фирм стоит перенять многим нашим предприятиям.

---

Итак, рассмотрев существующую систему управления стимулированием на предприятии ОАО «Тепличный», имеет смысл проанализировать основные экономические показатели эффективности производства, на которые непосредственное влияние оказывает методика управления стимулированием работников (таблица 2.11).

Из расчетов приведенных в таблице можно сделать следующие основные выводы:

- уровень производства, а именно стоимость валовой продукции сельского хозяйства стабильно увеличивается за исследуемый период и в 2009году составила 109711 тыс.руб.;

- прибыль от реализации продукции сельского хозяйства изменяется скачкообразно, и наибольшего значения достигла в 2009 году – 16379 тыс.руб.;

- производительность труда изменяется нестабильно, следовательно, прибыль предприятия увеличивается лишь за счет повышения или снижения цен реализации, предприятию же необходимо стабильное увеличение производительности труда, так как зависимость от внешних факторов а именно цен реализации, слишком рискованно;

Таблица 2.11 – Основные экономические показатели эффективности производства

Показатели	Годы			Структура 2009г. в % к
	2007	2008	2009	2007	2008
1.Уровень производства: - валовая продукция сельского хозяйства – всего, тыс.руб.:	98598,8	101289,9	109711	111,27	108,31
2. Прибыль от реализации продукции	5661	3037	16379	289,33	539,31
3. Производительность труда, руб.	376,33	559,61	355,05	94,34	63,46
4. Оплата 1чел.-час. труда, руб.	115,36	200,65	132,47	114,83	66,02

---

Итак, по итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

- в данной организации ведется умелая политика в отношении оплаты труда и отношения к квалификации и развитию персонала;

- помимо основной заработной платы общество производит своим работникам различные стимулирующие выплаты, доплаты, надбавки, премии в пределах имеющихся средств;

- в целом затраты на все виды стимулирования работников в среднем за 2007-2009годы на предприятии составляют 2876000 руб.;

- на предприятии ОАО «Тепличный» применяются в основном методы материального стимулирования. Остальные же, не менее важные методы и способы стимулирования, руководство организации мало использует. Хотя следует учесть, что в процессе стимулирования труда действует закон синергии – разные факторы мотивации и стимулирования многократно усиливают друг друга, и эффективно действуют только все вместе, а не по отдельности;

- прибыль предприятия в 2009году существенно увеличилась, следовательно,

предприятие располагает средствами для увеличения расходов на расширение компенсационного пакета своим работникам;

- существующая система управления стимулированием труда работников не является эффективной, важнейшим недостатком является нестабильное и скачкообразное изменение производительности труда работников.

Следовательно, для повышения эффективности управления стимулированием на рассматриваемом предприятии, необходимо внедрить новую более эффективную систему стимулирования труда работников и разработать Положение о премировании и стимулировании труда работников. В Положении необходимо будет указать все методы, способы и особенности новой системы стимулирования и довести эти сведения до всех работников предприятия.

---