Файл: Мотивация и ее теории.pdf

3) обслуживающий (администрация, бухгалтерия и т.д.).

Второй этап. Описание и анализ рабочих мест. На данном этапе формируется понимание функционала отделов и конкретных должностей. Обычно анализ и составляются специальные документы, в которых фиксируется:

1) место работы – подразделение;

2) название должности;

3) должность руководителя;

4) должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

5) главная цель работы; перечень основных задач и обязанностей работника;

6) основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т, п.;

7) сведения об использовании специального оборудования или станков;

8) особые обстоятельства, такие как командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

9) требуемое образование и профессиональная квалификация;

10) требуемый опыт;

11) особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами и т.п.

Третий этап. Классификация рабочих мест (должностей) по ценности для фирмы. На этом этапе, на основе анализа должностей проводится оценка работ. Для этого могут быть применены разные методы, один из самых простых, это ранжирование по интуитивно понятным критериям:

1) провести иерархическое ранжирование должностей;

2) сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

3) осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Более сложный метод, но в тоже время более эффективный и наиболее распространённый это бально- факторный метод, он предполагает:

1) выделение группой экспертов ключевых факторов оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

2) определение веса факторов оценки;

3) разработка матрицы баллов для каждого фактора;

4) проведение процедуры выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

5) ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Четвёртый этап. Грейдирование должностей. Под словом грейд понимается разряд, уровень, класс. Грейдирование это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда. К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности для организации на основании проведенной оценки и классификации.

При формировании неденежного стимулирования на предприятии, то есть, формировании социального пакета необходимо следовать следующим правилам:

1) услуги и льготы, входящие в социальный пакет должны быть значимы и актуальны для абсолютного большинства сотрудников предприятия;

2) услуги и льготы должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на качество работы;

3) руководство компании должно быть способно предоставить предлагаемые услуги и льготы по цене ниже рыночной, но при этом не ниже качеством;

4) сформированный социальный пакет не должен вызывать у сотрудников чувства несправедливости^[33].

Структура социального пакета состоит из трёх частей, обязательного, конкурентного и компенсационного социального пакета. В первом случае работодатель работодатель обязан предоставлять своему работнику услуги предусмотренные законом РФ, например:

1) ежегодный оплачиваемый отпуск;

2) оплата больничных;

3) отчисления в пенсионный фонд;

4) обязательное медицинское страхование;

5) оплата декретного отпуска и прочие^[34].

В конкурентном пакете можно отнести то, что руководство хочет добавить к обязательному соц. пакету основываясь на своём выборе, сюда можно отнести:

1) льготное или бесплатное питание;

2) добровольное медицинское страхование;

3) оплата спортивных мероприятий;

4) предоставление корпоративного автомобиля;

5) льготные путевки;

6) скидки на покупку продукции фирмы и прочие

Компенсационный пакет предусматривает возврат средств, которые были потрачены сотрудниками на выполнение работы, например,

1) оплата мобильной связи;

2) компенсация за использование личного автомобиля и прочие.

Перейдём к рассмотрению основных принципов формирования нематериального стимулирования на предприятии. Нематериальное стимулирование должно отвечать следующим требованиям:

1) критерии получения поощрения, сотрудник должен четко осознавать, за что он награждается;

2) развитие в сотрудниках креативных качеств;

3) награждение сотрудников должно проходить в публичном порядке, желательно проводить поощрения более 1 раза за год^[35].

Формирование системы нематериального стимулирования можно разделить на несколько этапов:

1) оценка финансовых возможностей организации, выделение средств на нематериальное стимулирование;

2) получение информации о персонале, изучение актуальных потребностей, ценностей, увлечений и т.д.;

3) выбор нематериальных стимулов, которые может предоставить организация;

5) разработка положения о нематериальном стимулировании;

6) информирование работников^[36].

Теперь рассмотрим, как же оценить эффективность применяемых механизмов стимулирования персонал.

Что бы поддерживать и совершенствовать систему стимулирование на предприятии, важно получать оценку от персонала по данному направлению.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, премией, моральными формами стимулирования и т.д.

Что бы выразить данные исследования в цифрах, можно прибегнуть к методу измерения индекса удовлетворенности сотрудников трудом.

Удовлетворённость сотрудника работой возникает при условиях, которые соответствуют, структуре его потребностей, интересов, ценностей, следовательно, стимулирование является одной из главной составляющей удовлетворенности трудом

Измерить удовлетворенность сотрудника можно с помощью индекса удовлетворённости трудом. Для его расчёта необходимо:

1) составить анкету;

2) провести анкетирование сотрудников;

3) обработать результаты анкетирования;

4) рассчитать индекс удовлетворенности по каждому фактору^[37].

Факторы, которые включают в анкету могут быть индивидуальны для каждой организации, но так же существует набор актуальных факторов для любой организации (рис. 5).

Рис. 5. Анкета удовлетворенности трудовыми факторами

Далее респондентам предлагается ответить на вопрос «Оцените, на сколько вы удовлетворены факторами трудовой жизни?»^[38]

На этапе обработки анкет необходимо просуммировать количество респондентов, ответивших одинаково на удовлетворенность тем или иным фактором. Обработка результатов ведётся по каждому фактору об удовлетворенности трудом [37]. Результаты обработки анкет, позволяют нам рассчитать индекс удовлетворенности по выбранным факторам по следующей формуле (1).

Iy = 2 * Ni + 1 * Ni + 0 * Ni + (-1) * Ni + (-2) * Ni / N (1)

где (2), (1), ( 0), (-1), (-2) – шкала удовлетворенности;

Ni – количество респондентов, ответивших на удовлетворенность фактором одинаково;

N – общее число респондентов.

Из выше указанной формулы следует, что максимальное значение индекса удовлетворенности будет равно (2), это означает, что все сотрудники полностью удовлетворены данным фактором, самое низкое значение, соответственно, будет равно (-2). Значение (0) говорит о том, что среди респондентов наблюдается баланс между удовлетворёнными и неудовлетворенными сотрудниками.

Вывод к третьей главе: Из вышеуказанных положений можно сделать вывод о том, что механизмы по управлению мотивацией и персоналом являются достаточно гибким методом регулировки не только персонала как такового, но и всей организации в целом. Важную роль играют момент сочетания материального и нематериального стимулирования. Исходя из предложенных методов видно, что многие из них представляют совокупность различных наук, а возможные модели по оптимизации работы персонала могут быть обобщены математически.

Заключение:

Рассмотрев в настоящей главе теоретические аспекты мотивации и мотивационной политики в менеджменте современной организации, можно сделать следующие выводы:

- в актуальном сегодняшнему дню современном академическом менеджменте отсутствует единый взгляд на интерпретацию рассматриваемых понятий. Имеется большое количество подходов, которые могут быть объединены мыслью о том, что работа с мотивацией со стороны кадровой службы организации чрезвычайно важна для построения успешного бизнеса;

- мотивация – это не понятия, которые привносит организация в жизнь сотрудника. Напротив, мотивация – это атрибут работника, на который организация может повлиять при помощи системы материально-психологических стимулов для того, чтобы обеспечить более качественное выполнение работником своих обязанностей. Совокупность этих стимулов, выстроенных в определенную последовательность и называется мотивационной политикой.

- Мотивационная политика крупного предприятия сегодня должна исходить из определенных аксиом и прикладных механизмов. Отвечая на вопрос, как узнать о том, какие стимулы сработают в плане повышения эффективности работы сотрудника, а какие нет, мы должны использовать целый набор методов. Например, проводить социальный опрос работников по заданной системе на предмет получения от них информации от удовлетворенности работой. Если выявляются какие-либо противоречия, в мотивационную политику вносятся изменением, а методом ее контроля и оценки может стать системы ключевых показателей эффективности, согласно которой каждая должность будет представлять собой совокупность параметров, необходимых для достижения работником.

- успех современной компании в области эффективного управления персоналом – это сочетание максимального количества управленческих инструментов, с целью обеспечить бесперебойное выполнение трудовых задач своими сотрудниками.

Что касается рекомендаций для произвольной компании по эффективному управлению персоналом, то здесь важно убедиться в том, что кадровая служба состоит из действительно квалифицированных сотрудников. Их задача заключается в том, чтобы отслеживать тренды по управлению персоналом в области мотивации в современном кадровом менеджменте как науке и претворять их в жизнь. При необходимости следует сотрудничать с другими отделами компании, так как управления кадрами является задачей стратегического назначения.

Список литературы:

1. Агапова А.О. Анализ реализации функции мотивации в компании ОАО «РЖД» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. No 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4024 (дата обращения 20.11.2019).
2. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. — URL https://moluch.ru/archive/113/28868/ (дата обращения: 12.11.2019).
3. Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7.2. — С. 83-86. — URL https://moluch.ru/archive/111/27803/ (дата обращения: 25.11.2019).
4. Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150. — URL https://moluch.ru/archive/116/31257/ (дата обращения: 22.11.2019).
5. Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 7–12. – URL: http://e-koncept.ru/2016/76345.htm.
6. Вергара С. Х. Роль социального пакета как инструмента стимулирования труда персонала современной компании // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 296-297. — URL https://moluch.ru/archive/57/7812/ (дата обращения: 11.11.2019).
7. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 25.11.2019).
8. Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - № 1 (7) – С. 242.
9. Данилюк А.А. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 304 с.
10. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390. — URL https://moluch.ru/archive/87/16975/ (дата обращения: 25.11.2019).
11. Дуванова Е.А., Дикарева И.А. Виды и формы стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/02/15778 (дата обращения: 07.11.2019).
12. Зоткина Н.С. Мотивация и стимулирование работников предприятий строительной сферы деятельности. – Тюмень, РИО ТюмГАСУ, 2010. – 175 с.
13. Зубакова Н. П. К вопросу мотивации студентов колледжа // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 817-819. — URL https://moluch.ru/archive/125/34774/ (дата обращения: 31.1-.2019).
14. Качанова А.А. Формирование системы нематериального стимулирования // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 04 (16) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/16/2609/
15. Иванов В.В. Стратегические направления модернизации. Инновации, наука, образование. – М: Наука, 2012. – 106
16. Кремчеев Р.Н. Совершенствование мотивационной политики при формировании стратегии устойчивого развития предприятия // научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(16). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/5(16).pdf (дата обращения: 14.11.2019)
17. Кулешова М. Ю., Назарьева А. Ю., Монастырная Е. Г. Мотивация труда персонала – ключевое направление кадровой политики // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 3101–3105. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54884.htm.
18. Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации // Вестник московского университета. – 2016. - №2. С. 5. – URL: https://cyberleninka.ru/article/v/ponyatie-motiva-u-a-n-leontieva-i-problema-kachestva-motivatsii
19. Латышева В.В. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала к труду // Транспортный бизнес в России. – 2016. - №3. С. 65 – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-motivatsiyu-personala-k-trudu
20. Литвинова К. Е. Построение системы ключевых показателей эффективности для специалистов по управлению персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 277-278. — URL https://moluch.ru/archive/156/43919/ (дата обращения: 20.11.2010).
21. Немчинов Н.А., Яшин С.Н. Мотивационные методы стимулирования управления персоналом на предприятиях коммерческого типа// СтройМного, 2016. N 3 (4). URL: http://stroymnogo.com/science/
22. Петрова В.Е., Серкина Я.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. - № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15684 (дата обращения: 20.11.2019).
23. Троицкая О. А. Особенности мотивационной среды для молодых работников в отрасли железнодорожного транспорта // Вестник университета. 2014. - №5. С. 176 – 178. – URL https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsionnoy-sredy-dlya-molodyh-rabotnikov-v-otrasli-zheleznodorozhnogo-transporta-na-primere-severo-kavkazskoy.pdf
24. Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь / В.Б. Шапарь, В.Е. Рассоха, О.В. Шапарь; под. общ. ред. В.Б. Шапаря. – Изд. 4-е – Роснов н/Д. Феникс, 2009, с. 291-292.
25. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. [Текст]: М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 400 с.
26. Чинават Т.И. Основные теории мотивации труда и мотивация научной деятельности // Евразийский Союз Ученых (ЕСУ). 2015 - №7 (16) – С. 17-18 – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27168534_71122109.pdf