Файл: Рекомендации по совершенствованию организационной культуры с целью формировании инициатив сотрудников ПАО «Сбербанк».pdf

В компании «ВИП-Континент» организационная культура изменяется при наборе новых сотрудников. При приёме персонала (особенно в новые филиалы), разрабатываются новые правила и требования. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям, они быстро применяют их к сведению. В практике компании имелись случаи, когда сотрудник увольнялся ввиду того, что его не устраивали определённые порядки. На его место устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой организационной культуре, а сразу становится одним из элементов организации. Руководство компании «ВИП-Континент» считает, что нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей организационной культуры.

Руководство компании «Алиди» считает, что при внедрении изменений в организационную культуру компании по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать следующее [3]:

1) ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику, т.к. на них возлагается роль агентов внедрения общей организационной культуры в работе филиала.

2) Организационные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм организационной культуры будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями организационной культуры компании.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что организационная культура – это социальное явление, которое возникает на предприятие, и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации. На основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.

При исследовании опыта и развития организационной культуры определено, что российские предприятия зачастую копировали модели развития организационной культуры западных стран, не считаясь с менталитетом, народными обычаями и традициями, в т.ч. в бизнес – среде. В результате этого имеются примеры достаточно провальных моделей организационной культуры, которые сотрудниками оценивались как «секты». В настоящее время российский бизнес постепенно вырабатывает собственные методы формирования и развития организационной культуры. Организационная культура развивается в большей степени путём воздействия управляющих на сотрудников: вызывается чувство гордости и причастности к большому делу, поддерживается хороший микроклимат в коллективе, стремление к профессиональному развитию.

Можно предположить, что основными методами по ускорению формирования организационной культуры в российских компаниях будут:увеличение уровня знаний менеджмента, развитие применения проектменеджмента, усиление базы подготовки специалистов, улучшение качества трудовой жизни и т.д.

1.3 Методики исследования технологии управления организационной культурой

Организационная культура означает ряд основных положений в работе организации, которая создалась лидером и была принята всеми её сотрудниками. Она возникает в любой группе людей, и чем сильнее эта культура, тем дольше существует структура организации. Появляется она стандартно, с самых «низов» и передавалось из «уст в уста». Обычно самый большой вклад проявляют более харизматичные личности, которые, как правило, имеют тенденцию брать на себя ответственность, иметь навыки лидера и вести за собой людей [16].

Организационная культура состоит из:

- утверждённой системы лидерства;

- области профессиональной деятельности и её этапов развития;

- социальных правил и норм поведения в компании;

- положения и статуса каждого члена команды;

- стиля решения различных ситуаций, имеющих конфликтную сторону;

- жизни компании – её логотипов, девизов [17].

Этапы формирования организационной культуры:

1 этап. Выработка миссии организации, выявление наилучшей стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образов поведения);

2 этап. Исследование сложившейся организационной культуры. Выявление позитивных и негативных ценностей;

3 этап. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

4 этап. Воздействие на данную структуру с целью ликвидировать негативные ценности;

5 этап. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и влияние необходимых корректив [11].

Рассмотрим стандартные приёмы организационной культуры, используемые для подержания стабильного уровня работы организации:

1. Обучение персонала профессиональным навыкам. Такая возможность даёт шанс постоянно учиться и развиваться, что в будущем приводит к хорошим показателям и эффективности рабочей деятельности.

2. Регулярное проведение выступлений руководителя, главным приоритетом которых является обсуждение поставленной цели и важных задач организации.

3. Методы вдохновение сотрудников за счёт выступления известных людей и тренеров в данной сфере работы.

4. Спортивные мероприятия, экскурсии, совместный досуг вне рабочего времени для поддержания организационной культуры предприятия.

5. Система мотивации для сотрудников.

Таким образом, соблюдая все стандарты организационной культуры, можно смело сказать, что организация полностью успешна и будет дальше процветать. Актуальность данной темы вызвана тем, что организационная культура играет одну из самых главных факторов эффективной деятельности любой организации. Высокая организационная культура позволяет быть конкурентно способным и добиваться лидерства на мировом рынке [36].

Организационная культура не только отличает одну компанию от другой, но и определяет результат функционирования и выживания её в перспективе. Она дает возможность гарантировать высокую прибыльность компании путем улучшения управления, обеспечения преданности работников к руководству и принимаемым им решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и единым качественным улучшениям деятельности [10].

Организационная культура относится к поведению, которое определяет, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и ведут внешнюю и внутреннюю политику. Она относится к общим ценностям, отношениям, стандартам и убеждениям, которые характеризуют членов организации и определяют их характер. Организационная культура уходит своими корнями в цели, стратегии, структуры организации, а также подходы к труду, клиентам, инвесторам. Таким образом, она является важным компонентом в конечном успехе или неудаче любого бизнеса.

Целью фирмы все чаще становится не только привлечение персонала в организацию, но и его сохранение. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом кадровой политики для привлечения и удержания персонала в компании считается организационная культура фирмы [18].

Организационная культура представляет собою комплекс взглядов, моделей поведения, норм и ценностей, которые разделяет большая часть членов компании. С одной стороны, она создается спонтанно, вне зависимости от стремления управления, однако с иной, её становление и сохранение считается прерогативой управления и действенным инструментом воздействия на деятельность работников для достижения стратегических целей компании. Весьма существенно для руководства избежать «двойных стандартов», чтобы формально заявленные ценности не противоречили позициями сотрудников [30].

Последнее исследование Bersin by Deloitte “High-Impact Leadership” подтвердило, что при развитой организационной культуре сильные внутренние лидеры проявляются в девять раз чаще, чем в компаниях, которые не придают этому должного значения.

Среди многих факторов, которыми обусловлена эта тенденция, выделяют три основных:

1) Культура компаний стала прозрачной. Культура стала неотъемлемым элементом вашего общественного имиджа, а от него в свою очередь зависит и качество найма, и тип людей, которые приходят работать в организацию, а также репутация бренда среди клиентов.

Так, крупная авиакомпания недавно начала использовать пульсопросы, чтобы понять, как сотрудники (абсолютно все, о стюардесс до грузчиков), воспринимают новые организационные ценности. Большая, весьма известная технологическая компания создала «манифест культуры», где подробно описывается новая организационная структура и рабочие роли. Теперь производители моментально реагируют на претензии к качеству продукта, а работодатели пересматривают зарплаты.

Компании во всем мире осознают: необходимо строить осмысленную культуру, основанную на продуманных бизнес-решениях, что требует серьезных инвестиций и четких последовательных действий [24].

2) Культура объединяет команды. Если вы все чаще действуете как «сеть команд» (независимо от того, как на данный момент выглядит ваша формальная организационная структура), сильная культура объединит людей. Команды делятся между собой идеями, а не соревнуются, команда сосредоточена на потребностях клиентов, а не на внутреннем продвижении. Все это проявления развитой организационной культуры, подкрепленной сильной системой ценностей.

Так, глядя на рейтинг лучших работодателей и рейтинг избранных компаний с наибольшей капитализацией «S&P 500» можно обнаружить, что в оба списка входят компании с высокоразвитой, сильной культурой.

3) Культура стимулирует инновации. Если в компании есть четко определенная культура, у работников есть чувство свободы и безопасности, ведь они знают, чего ожидать. Так, в одной влиятельной автомобильной компании изучили самые удачные разработки за последнее десятилетие (и самые крупные неудачи) и обнаружили, что всех, кто добился успеха, отличает один и тот же признак: тесное взаимодействие между командами. Иначе говоря, разобщенную организацию ждет предсказуемый провал, потому что без взаимной поддержки людям сложно проявлять личную эффективность и раскрывать способности [7].

Дружелюбную и открытую атмосферу можно создать только там, где люди чувствуют себя востребованными, где их уважают и признают их право на индивидуальность. Все это достигается благодаря четко обоснованной и документально подтвержденной культуре.

Вовлеченность каждого сотрудника всецело зависит от того, насколько он разделяет и принимает ценности компании. Сотни исследований доказали, что высоко вовлеченные сотрудники более продуктивны и более внимательны к клиентам, более восприимчивы к инновациям и более преданы компании.

На первом месте в крупных и высокоэффективных компаниях сотрудники, и поэтому руководители всех уровней каждый день заботятся о том, чтобы не только повышать производительность, но и достойно вознаграждать людей за работу.

Сегодня компании особенно активно внедряют инструменты непрерывного контроля вовлеченности. К ним относятся пульс-опросы, выходные интервью, удерживающие интервью, открытые платформы для анонимных отзывов. Руководители подробно объясняют каждое значимое для компании изменение и проводят открытые собрания, чтобы дать людям возможность высказаться.

Большинство сотрудников хотят быть «сопричастными» компании и у каждого есть мнения, жалобы, предложения, которые очень полезно выслушивать. Ведь развить правильную «культуру слушания» означает дать выход важной информации, которая будет работать на вовлеченность [25]. Формирование организационной структуры – это длительный, можно сказать, бесконечный процесс.

По большому счету, организационная культура – это необходимая составляющая каждой нынешней компании. Отсутствие ее показывает низкий уровень развития данной организации и слабую адаптацию сотрудников к интернационализации в сфере экономики [5].

Успешно сформированная организационная культура говорит не только о полном отождествлении сотрудника с организацией, но и о том, что он осознает идеалы компании, всецело соблюдает нормы организационного поведения, а также принимает организационные традиции и ценности. При этом ценности организации становятся личными ценностями сотрудника и положительно влияют не только на его мотивацию, но и конкурентные преимущества данной фирмы. Организационная культура создает эффективный трудовой коллектив, который совместными усилиями и, объединенный общей целью, способствует повышению эффективности