Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Как видно из таблицы 7 сегодняшние лидеры Мурманского рынка банковских услуг «Сбербанк России» и «ВТБ 24» имеют равные конкурентные позиции, так как набрали равное количество баллов. Однако не все факторы рыночного успеха имеют равный вес при определении конкурентного положения. Методика взвешенных оценок устанавливает долю каждого из факторов в общей оценке конкурентной позиции компании (таблица 8).

Таблица 8 – Анализ положения на рынке Мурманского отделения № 8627 ПАО «Сбербанк России» (взвешенные оценки)

Анализ таблицы 8 демонстрирует, что наиболее прочные конкурентные позиции у Мурманского отделения № 8627 ПАО «Сбербанк России» и отделения «ВТБ 24». Из этого следует сделать вывод о том, что «ВТБ 24» имеет основания составить конкуренцию Сбербанку, и во многом благодаря активной политике позиционирования на рынке. Руководство Сбербанка не уделяет должного внимания маркетингу, так как считает, что россияне доверяют в первую очередь ему, а уже потом всем остальным.

Качество услуг Мурманского отделения № 8627 ПАО «Сбербанк России» не всегда удовлетворяет клиентов. Так, читая отзывы в «Книги отзывов и предложений» отделений банка, можно встретить много жалоб от физических лиц по самым разным вопросам:

1. длительное обслуживание;
2. частые сбои в программном обеспечении;
3. некомпетентность сотрудников;
4. отказ в предоставлении информации.

Реже, но все же происходят проблемы при обслуживании корпоративных клиентов. Например, сбои в работе АС «Клиент-Сбербанк», «потеря» и неправильная отправка безналичного перевода.

Если эти проблемы оставить без внимания, то в будущем они могут существенно ослабить конкурентные позиции отделения на рынке банковских услуг. Преобразования целесообразно начать с изменений в организационной структуре отделения, которые позволят развить сильные стороны банка, свести к минимуму потенциальные угрозы и сгладить слабые стороны.

В основе эффективной организационной структуры должны быть заложены ценности и стратегические цели компании. Поэтому разработку новой организационной структуры Мурманского отделения начнем с создания цепочки ценностей, основанной на ценностях ПАО «Сбербанк России». Стратегия развития Сбербанка до 2014 предполагает следующие преобразования, которые должны затронуть всю филиальную сеть банка:

1. максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;
2. технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов;
3. существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean;
4. развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

Несомненно, при росте объемов кредитования физических лиц нагрузка на сотрудников отдела существенно увеличится, что приведет к снижению качества их работы, а в конечном итоге к снижению качества кредитного портфеля отделения банка.

Схема новой организационной структуры представлена на рисунке 12.

Руководитель отделения

Заместитель управляющего по работе с корпоративными клиентами

Заместитель управляющего по работе физическими лицами

Учетно-финансовая служба

Отдел кадров

Отделение по работе с корпоративными клиентами

Отделение по работе с частными лицами

Операционная часть

Ведение счетов

Кредитование физических лиц

Прием платежей

Служба инкассации

Обслуживание вкладов

Операции с валютой

Кредитование бизнеса

Отдел автоматизации бизнеса

Отдел обслуживания пластиковых карт

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Отдел по работе с проблемной задолженностью

Служба безопасности

Отдел безопасности

Отдел материально- технического снабжения

Рисунок 12 – Проект новой организационной структуры Мурманского отделения № 8627 ПАО «Сбербанк России»

Для эффективной работы новых функциональных подразделений необходимо определить их цели и задачи. От правильности этих целей зависит успех выполнения всех стратегических целей, ради которых и проводится реструктуризация. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чем на достижение результатов (таблица 8).

Таблица 8 – Цели новых функциональных отделов Мурманского отделения № 8627 ПАО «Сбербанк России»

Предложенный проект новой организационной структуры позволит с одной стороны достичь стратегических целей, а с другой стороны будет способствовать реализации стратегии развития Сбербанка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность методик совершенствования организационных структур кредитных организаций в России действительно является высокой на современном этапе развития банковского сектора. Крупные кредитные организации остро ощущают несовместимость старых организационных структур с реалиями современного бизнеса. Традиционные банковские организационные структуры, как правило, линейно-функциональные с высокой степенью централизации. Именно такая организационная структура до сих пор присутствует у ПАО «Сбербанк России». Однако, практика некоторых российских банков показывает, что и другие типы организационных структур могут быть эффективными, например, дивизиональная организационная структура банка «ВТБ 24».

Однако сегодня многие российские банка активно производят перестройки своих организационных структур. Причинами таких действий является желание повысить эффективность работы банка путем изменения стратегии развития, большей ориентированности на потребности клиентов. Не является исключением и Сбербанк России, его стратегия развития до 2014 года и новая стратегия до 2018 года предполагает существенные изменения в управлении всех отделений филиальной сети, направленные на повышение ориентации банка на потребности клиентов, построение более тесной модели сотрудничества клиентов с банком, изучение их потенциальных потребностей. Особое внимание будет уделено сотрудникам банка. Будет разработана новая мотивация сотрудников, направленная на вовлеченность сотрудника в процесс работы, понимания как он может заработать больше и осознание своей значимости. В перспективе руководство банка планирует разрабатывать новые банковские продукты и презентовать их на рынок еще до того, как появиться острая потребность в них, тем самым стимулируя спрос на банковские услуги.

Анализ деятельности Мурманского отделения № 8627 ПАО «Сбербанк России» также показал необходимость совершенствования существующей организационной структуры отделения. Руководство банка, ориентированное на централизованное управление, не уделяет должное внимание стратегическому развитию банка, подержанию конкурентоспособности отделения на Мурманском рынке банковских услуг, не занимается оценкой конкурентной среды. В такой ситуации, когда банк преследует только тактические цели и занимается удовлетворением текущих потребностей клиентов, растет риск утраты конкурентоспособности в будущем.

Учитывая сложившуюся конкурентную ситуацию на Мурманском рынке, где набирают силу другие крупные филиальных кредитные организации, были предложены некоторых изменения в организационной структуре Мурманского отделения, направленные на повышение стратегической устойчивости банка.

Территориальный банк был и остается ключевым элементом в структуре управления региональной сетью Сбербанка: объем бизнес-полномочий территориальных банков в последние годы последовательно увеличивается с учетом индивидуальных характеристик каждого территориального подразделения, учитывающих качество и динамику их кредитного портфеля. Однако, совершенствование организационных структур региональных банков на сегодняшнем этапе развития просто необходимы. Цели структурных изменений – стандартизация модели управления, повышение качества управления сетью и фокусирование регионального менеджмента на решение задач развития бизнеса в каждом субъекте Российской Федерации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные документы:

1) Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 «О банках и банковской деятельности» [ред. от 29.12.2014] [Электронный ресурс] // Некоммерческая интернет-версия КонсультантПлюс

2) Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» [ред. от 22.12.201] [Электронный ресурс] // Некоммерческая интернет-версия КонсультантПлюс

3) Федеральный закон от 19.07.2001 N 82-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» [Электронный ресурс] // Некоммерческая интернет-версия КонсультантПлюс

4) Федеральный закон от 02.12.1990 N 394-1 (ред. 21.03.2002) «О Центральном банке Российской Федерации» [Электронный ресур] // Некоммерческая интернет-версия КонсультантПлюс

Литература:

7) Артюшин, В.В. Финансовый анализ. Инструментарий и практика: учебное пособие / В.В. Артюшин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 120 с.

8) Бакай Ю. Оценка взаимодействия подразделений компании. Управление персоналом / Ю. Бакай. – Издательство «Экзамен», 2016. – 35 с. 

9) Беляцкая Н.П. Квантовая природа менеджмента / Н.П. Беляцкая // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 4. – С. 3–7.

10) Белоглазова Г.Н. Организация деятельности коммерческого банка. – М.: Высшая школа, 2018. – 456 с.

11) Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2016. – 423 с.