Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации как функции менеджмента).pdf

1.2 Основные методы мотивации персонала в организации

В основе управления мотивацией лежат управленческие (регулирующие) воздействия на персонал. Все воздействия по характеру воздействия можно разделить на две группы: пассивные воздействия и активные воздействия.

Пассивные воздействия не оказывают непосредственного влияния на работников, активные воздействуют на конкретных работников и коллектив в целом.

На рисунке 1 представлена классификация методов мотивации [8, c.112].

Рис. 1. Классификация методов мотивации

Экономические методы мотивации - это такие методы, при которых люди получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

К формами прямой экономической мотивации относятся:

- оплата труда, с помощью которой оценивается рабочая сила как товар;

- доплаты, которые связаны со сложностью и квалификацией труда, совмещением профессий, сверхнормативной работой, социальными гарантиями, установленными на предприятии (в организации);

- вознаграждение за результаты труда в конкретные периоды;

- премия, которая связывает результаты труда каждого работника с прибылью;

- доплаты для проезда к месту работы и по городу, за выслугу лет, при выходе работника на пенсию и прочее.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но использование только этого критерия не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным только для достижения кратковременных подъемов производительности труда, так как в конечном итоге происходит привыкание. В данном случае полезно использовать другие методы мотивации.

Методы косвенной экономической мотивации:

- пользование служебным автомобилем;

- пользование социальными учреждениями организации (домами отдыха, детскими лагерями);

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях;

-приобретение продукции, производимой организацией по низким ценам;

Организационные методы мотивации:

- мотивация целями;

-мотивация обогащением содержания работы: предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника;

- мотивация участием в делах предприятия: предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности.

Морально-психологические методы стимулирования:

1) создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты;

2) присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость;

3) признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

4) высокая оценка. Она может быть личной и публичной. В основе личной оценки лежит то, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах, отчетах предприятия, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников, семейных дат. Публичная оценка- это публичное признание заслуг: объявление благодарности, награждение ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесение в Книгу почета и на Доску почета, присвоение почетных званий, званий лучших по профессии и прочее [11c.167].

Важнейшая задача менеджера – управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей предприятия.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на предприятие, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Сегодняшние работники обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта, годного для всех для выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда привязана к конкретной ситуации и конкретному коллективу работников.

Кроме того, при построении системы мотивации, следует иметь ввиду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после пяти лет работы ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает, появляется «психологическое выгорание».

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации можно составить ряд требований к организации мотивации и стимулирования труда работников предприятия [11,c.17]:

1) Комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2) Дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3) Гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе, коллективе, в личности работника.

4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для каждого работника предприятия.

5) Ощутимость - наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста, квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс различных инструментов.

Например, конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта или технологии, а топ-менеджера – престиж предприятия, его положение на рынке, его участие в прибыли предприятия и прочее.

Основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (20–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда.

Со временем приоритетность потребностей несколько меняется. На первое место выходят и становятся более значимыми здоровье, высокий уровень оплаты труда, возможность самовыражения, безопасность, стабильность. Однозначно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.

Следующим важным элементом системы мотивации является возможность карьерного и профессионального роста.

Основными методами в данном направлении является работа по созданию кадрового резерва и планированию карьеры работника.

Работнику нужно помочь в данном направлении. Планирование может начаться с беседы с работников о карьерных ожиданиях. Руководитель должен понять, кем видит себя сотрудник через определённый промежуток времени, какие перспективны развития, он себе намечает.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений.

Работа над этим блоком должна предусматривать: разработку номинаций и критериев достижений сотрудников; выбор каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников.

К нематериальным стимулам можно отнести:

1) вознаграждения-признательности. Это могут быть вымпелы, звания «Лучший по профессии», «Руководитель года», «Менеджер года». Обязательно вручение значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент работнику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

2) вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и так далее.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации – внимание к корпоративной культуре предприятия.

Мотивация должна быть комплексной и в этом заключается ее успех. Система мотивации должна строиться на анализе, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел на предприятии, а также учитывать мотивационную структуру поведения ее персонала.

Значение и особенности мотивации в управленческой деятельности

Сотрудники – самый важный ресурс любого предприятия и в этом никто не сомневается. Успех любого предприятия - показатель эффективной работы его персонала. Исходя из этого, задача управленца заключается в максимальном раскрытии и использовании трудового потенциала работника.

Чтобы выстроить эффективную систему управления необходимо создать такие условия, когда каждый работник будет заинтересован в результатах своего труда.

Исходя из этого, задачи мотивации заключаются в признании работников, добившихся высоких результатов, в стимулировании их дальнейшего творчества, популяризации и пропаганде высоких результатов работы работников, в использовании различных форм признания, в обеспечении руководством условий для улучшения труда.

К методам мотивации труда персонала относятся:

1) материальная компенсация труда - заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата труда, покупка акций;

2) денежные премии - за инновации, патенты, за высокие показатели;

3) общественное признание достижений личности - продвижение по службе, отдельный кабинет, подарки, почетные значки, поездки на отдых;

4)личное признание руководства - выражение благодарности, письмо на дом, поздравление в день рождения.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде определенных этапов. Такое деление достаточно условно, потому что в реальной жизни нет такого четкого разделения стадий. [13, c.31]:

1) Появление потребности: человек чувствует, что чего-то не хватает.

2) Поиск путей устранения потребности: человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить или подавить, не замечать.

3) Определение цели: человек осмысливает, что, какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

4) Осуществление действий: человек прилагает усилия, чтобы устранить потребность. На данном этапе могут быть скорректированы цели.

5) Вознаграждение: человек получает то, что он может использовать для устранения потребностей, или то, что можно обменять на желаемый для него объект. В зависимости от этого мотивация либо усиливается, либо угасает.

6) Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Из всех функций менеджера, мотивация сотрудников является самой сложной. Это объясняется тем, что мотивация сотрудников постоянно меняется. Например, в условиях, когда доход работников увеличивается, то деньги становятся меньшим мотиватором. С возрастом, для работников, большим мотиватором становится интересная работа.

В последнее время, особенно в условиях рыночной экономики, усилилось внимание к проблеме мотивации как одной из важных функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных предприятий и организаций. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Сегодня задача мотивации труда в практике управления состоит в побуждении работников наиболее эффективно выполнять работу. Мотивация как процесс, играет на предприятии важную роль и является основным носителей интересов работников.