Файл: Американская модель менеджмента (Предпосылки к формированию американской модели менеджмента).pdf

Сущностью японского менеджмента является управление людьми, где рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. В Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Японцы выше других ставят принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих.

Поэтому, стимулы воспринимают через призму социальных потребностей, хотя присутствуют мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Японцы преклоняются перед трудом.

В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте и испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений». К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

Японцы не стремятся к выполнению правил, инструкций и обещаний, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - изучение обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.^[9]

При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Японец понимает, что он работает на группу и на себя и ощущает себя частью фирмы.

---

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в групп и реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма» (30% общего числа наемных работников): каждый год в начале апреля (окончание учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Система «пожизненного найма» очень выгодна предпринимателям и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование.^[10]

У работника появляются чувства стабильности положения в жизни, уверенности в будущем. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. Итак, японская система «пожизненного найма» - мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет», где размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы, оснвоанная на уважении к старшим.

В состав заработной платы входят базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью - на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается работникам и специалистам. Руководители надбавки не получают). Под оптимальной зарплатой японцы понимают величину, которая дает возможность семье ежемесячно отложить в банк 20% доходов.

---

В Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет незначительную дифференциацию. Так, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то соотношение будет ниже.^[11]

При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. Все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает 3 место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет положение». Работая в фирме, младшие поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые отслеживают каждый их шаг. Когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами, начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями.

Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства.

В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

В сферах японской экономики действуют группы качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры, решающие технологические и социально-психологические проблемы. Японская система управления качеством - результат ее продуманности и простоты, обусловленная национальными чертами и традициями японцев и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов и импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

---

Основное содержание японской системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства и в эффективном управлении персоналом.

Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп-ными партиями и создали непрерывно-поточное производство. Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям, хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества. Сравним черты японской и американской моделей менеджмента в таблице 2. (Приложение 2).

«Кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения, но принесли хорошие результаты на японских фирмах. Американские методы управления «человеческими ресурсами» не нашли применения в Японии. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества».^[12]

Не все методы управления, используемые в Японии, приживаются в США, что относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия, чем обусловлены особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности, что касается производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

---

Япония переняла у Европы и США ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.^[13]

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми и личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная ответственность. Особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит страны мира.

Таким образом, в мире действуют 3 модели построения системы бизнес-образования:

- германская модель: на идее подготовки квалифицированного руководителя, выделяющая высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность и повышение квалификации руководителей для приобретения знаний и умений в области управления и хозяйственной деятельности.

- американская модель: на формировании профессионального менеджера, получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы.

- японская модель: 3 школы бизнеса для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят фирмы на основе концепции обучение посредством опыта, планомерно перемещая их по разным должностям, что позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. В возрасте 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. Ответственность за обучение возлагается на руководителей каждого из подразделений.

- смешанная модель: Италия, Франция, Испания и Нидерланды придерживаются смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Длительность обучения меньше чем в США, но значение имеют работа над проектами и практика.

---