Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понятие и элементы процессного подхода в управлении организацией).pdf

На Рис. 1.2 после применения одного из вышеупомянутых правил, в деятельности организации выделено 5 процессов. Границы процессов обозначены красным цветом.

Рис. 1.2 Результат выделения процессов, соответствующих требованиям одного правила^{^[15]}

Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпасть (Рис. 1.3). На этом рисунке выделение процессов по трем правилам изображено тремя разными цветами (красным, синим и зеленым). Более того, попытки увязать правила и процессы между собой могут привести к неоднозначной ситуации. Из практических соображений можно порекомендовать:

а) Отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения.

б) Выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Рис. 1.3 Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов^{^[16]}

Процесс конечно не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура подчиненности руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы – продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы, поэтому, в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной Рис 1.4.

Рис. 1.4 Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений^{^[17]}

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для более простого изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов – красного и синего. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:

- цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения, например для согласования каких либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования, может пройти несколько итерационных циклов согласования;

- в ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

- в подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

Все эти усложняющие факторы на Рис. 1.4 не показаны, Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - красная.

Шаг 1. Выделение процессов (Рис. 1.5). Выделять процессы в такой цепочке логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям. Структурные подразделения имеют руководителей. У руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой-либо функции, законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. То есть, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Рис. 5. Шаг 1. Выделение процессов^{^[18]}

Одним из первых вопросов, который встает на этом этапе, является вопрос: Какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный процесс? Ответ: Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов само по себе, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

- построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

- произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на подпроцессы, гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им.

Шаг 2. Регламентация процессов (Рис. 1.6)

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами. Строится система управления процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству и регламентируется принятие решения руководителями. Создается проект системы управления процессами. При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

Рис. 1.6. Регламентация процессов^{^[19]}

На этом шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях, этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

- руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократией» - «мы без этого жили раньше, проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»;

- документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

- наступает понимание того, что ежедневная «текучка» постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в компетенции высшего руководства компании.

Шаг 3. Оптимизация процессов. Устранение лишних шагов. (Рис. 1.7)

Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев. В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными. Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов, будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

Рис. 1.7. Оптимизация процессов^{^[20]}

В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести «уважение к документу» и не рассматривать его, как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе.

Глава 2. Анализ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ОПТИМИЗАЦИИ бизнес-процессов ООО «Сальва»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Сальва» - крупная компания, которая входит в десятку лидеров по производству кондитерских изделий на территории Российской Федерации, крупнейший на Урале дистрибутор отечественных и мировых производителей кондитерских изделий. Бизнес-идея компании всегда была неизменной - это обслуживание торговой сети городов на Урале, с одной стороны, и оказание услуг крупным производителям по распространению их продукции, с другой стороны.

Юридический адрес компании: г. Екатеринбург, ул. Фабричная, 83.

Во всех городах Уральского региона есть отделения компании, работающие в режиме холдинга. На сегодняшний день клиентская база холдинга насчитывает более четырех тысяч партнеров.

Компания располагает 120 автомобилями доставки, складскими площадями в 19 тыс. кв. метров со всем необходимым складским хозяйством.

Но самое ценное ее достояние - это профессионально подготовленный персонал, в знания и профессиональные навыки которого холдинг ежегодно инвестирует значительные средства.

Всего в настоящее время в компании работает 100 человек.
Ее услугами по распространению своей продукции пользуются такие мировые производители, как не только отечественные производители, но и зарубженые, такие как «Марс», «Нестле», «Кэдбери», «Чупа чупс», «Ван Мелле», «Харрис», «Упасана-Сингапур», «Мултон», «Ферреро», «Русский шоколад», «Кока Кола», «Ореховая компания», «Денди», «Пивоварни Ивана Таранова», «Вимм-Билль-Данн».

ООО «Сальва» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, в частности:

- торгово-закупочная деятельность, торгово-посредническая, иная коммерческая деятельность, создание совместных производств, торговых точек фирменных магазинов, в том числе валютных, коммерческих и комиссионных;

- хранение и реализация продуктов питания, товаров народного потребления, продукции технического назначения, строительных и отделочных материалов;

- организация и ведение оптовой, мелкооптовой, розничной и бартерной торговли;

- организация и предоставление услуг по закупке, упаковке, маркировки и поставке продукции, транспортно-экспедиторские услуги и услуги по декларированию грузов, отправляемых по России и за рубежом всеми видами транспорта;

- организация выставок (в том числе коммерческих), аукционов, симпозиумов, конференций и т. п., в том числе международных;

- организация и эксплуатация автостоянок;

- участие в благотворительной деятельности;

- оказание бытовых и иных услуг гражданам и организациям;

- информационные, консультационные, рекламные, агентские и маркетинговые услуги в соответствии с действующим законодательством;

- иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых устанавливается действующим законодательством, Общество может заниматься на основании специального разрешения (лицензии). Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия.

В настоящее время основное направление деятельности предприятия составляет закуп и реализация кондитерских изделий.

Упрощенная схема организационной структуры предприятия представлена на рис. 2.1.

Высшим органов управления ООО «Сальва» является Собрание участников.

К исключительной компетенции Собрания относятся следующие вопросы: