Файл: «Особенности корпоративного управления в России».pdf

П_{1раб.2016 г.} = 1063,39 / 11 = 96,67 тыс. руб./чел.

П_{1раб.2017 г.} = 1097,37 / 12 = 91,45 тыс. руб./чел.

П_{1раб.2018 г.} = 1122,44 / 15 = 74,83 тыс. руб./чел.

Результаты вычислений производительности труда персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» представлены в табл. 6.

Таблица 6

Расчет производительности труда ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Видна динамика изменения прибыли на 1 работника. В 2015 году она составила 96,67 тыс. руб./чел., к 2016 году она снизилась на 5,22 тыс. руб. или 5,40%. Это является неблагоприятной тенденцией для ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» и связано с превышением темпов роста численности персонала над темпами роста прибыли от оказания услуг.

В 2017 году прибыль на 1 работника еще больше ухудшает свой показатель, ее значение снижается на 16,62 тыс. руб./чел. и становится равным 74,83 тыс. руб./чел. Непосредственное влияние на подобную тенденциюоказывают увеличение среднесписочной численности персонала на 3 человека.

4. Стратегия руководящих кадров ориентируется на снабжение персонала информацией о том, чего от него ожидается, на предоставлении возможности в сверке целей и определения несоответствий, позволяет выявить потенциально более сильные кадры, формирует условия сохранения преемственности.

5. Стратегия развития эмоциональной культуры позволяет управлять эмоциями в коллективе. Наличие высокой степени эмоциональной культуры является необходимым качеством для успешного руководителя и просто лидера. Структура затрат на мотивацию персонала и развитие эмоциональной культуры представлена на рис. 8.

Рис. 8. Структура затрат на мотивацию персонала и развитие

эмоциональной культуры в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Доля затрат на улучшение условий труда и отдыха составляет 10,1% от общих затрат на мотивацию персонала и развитие эмоциональной культуры, а нематериальная мотивация – 13,1%.

Развитие эмоциональной культуры формирует лояльное отношение сотрудников по отношению к организации, однако руководство ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» стремится к минимизации издержек (практически не вкладывает средства в улучшение условий труда и отдыха и проведение корпоративных мероприятий) и отдает предпочтение материальным методам мотивации по достижению высоких профессиональных результатов (например, выдача премии по итогу сдачи объекта и оплаты заказчиком работы).

3 Проблемы и направления совершенствования стратегического управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

3.1 Проблемы существующей кадровой стратегии

Концепция стратегического управления персоналом в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» основана на:

– практике принятия кадровых решений на альтернативной основе.

Директору ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» отводится ведущая роль. Нередко оценка эффективности таких решений размыта или отсутствует;

– стратегическом планировании. Текущим задачам уделяется меньше внимания, чем долговременным перспективам;

– на обеспечении долговременной занятости. Трудовая закрепленность при этом часто бывает низкой. Срочные трудовые договоры в организации практически не заключаются;

– нечеткой политике в сфере набора и отбора кадров. Решение о приеме на работе соискателя нередко принимается с использованием интуиции, а не четко разработанной схемы;

– не установленных принципах быстрого заполнения свободных вакансий;

– наличии большого количества правил и методик, регламентаций, которые устарели, потеряли актуальность и на протяжении длительного времени не пересматривались, не формировались с учетом изменившихся условий;

– недоработанной системе мотивации.

Также в результате анализа стратегии управления персоналом ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» выявлено, что основными применяемыми стратегиями являются внешняя маркетинговая стратегия управления персоналом, стратегия индивидуального обучения, стратегия управления знанием, стратегия руководящих кадров, стратегия развития эмоциональной культуры в коллективе.

В ходе исследования выявлены факторы неэффективного управления персоналом в рамках реализации стратегий развития персонала в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»:

– наблюдается неполное обеспечение ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» персоналом, что является неблагоприятным моментом, так как недостаток сотрудников влияет на объем произведенной продукции и оказанных услуг, уровень их качества, морально-психологический климат в коллективе, накладку дополнительных функций к должностным, переработку персонала. Повышение производительности труда может решить данную проблему;

– ежегодно снижаются затраты на обучение персонала;

– руководство ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» стремится к минимизации издержек (практически не вкладывает средства в улучшение условий труда и отдыха и проведение корпоративных мероприятий) и отдает предпочтение материальным методам мотивации по достижению высоких профессиональных результатов.

Данные проблемы должны быть минимизированы посредством разработки и реализации мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала и повышение эффективности использования способностей персонала для достижения основных стратегических целей предприятия – стабильного функционирования, устойчивого финансового положения и динамичного развития предприятия ФГБУ «ГПЗ «Рдейский».

3.2 Совершенствование стратегического управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

В рамках направлений совершенствования стратегии управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» можно предложить следующие мероприятия.

1. Обучение персонала на рабочем месте. Обучение на рабочем месте не требует больших финансовых вложений. Но непрерывность процесса позволит организации обеспечить профессиональный рост сотрудников и сохранять высокую конкурентоспособность.

За счет внутренних резервов ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» способно обеспечить такие виды обучения на рабочем месте, как:

– подготовку персонала. Проводится, когда сотрудникам требуется получить новые навыки, знания для выполнения дополнительных задач;

– переподготовку. Проводится, когда работники получают новую профессию, специальность. Переподготовка потребуется и когда изменились требования к специальности, занимаемой должности;

– повышение квалификации. Этот вид обучения проводится, когда изменились квалификационные требования к профессии, должности. Необходимо, когда сотрудник переходит на следующую ступень карьерной лестницы. Это приобретение дополнительных знаний, умений и навыков с целью профессионального роста.

2. Улучшение организации отдыха рабочих во время рабочего дня.

Рабочее время и время отдыха являются обязательными условиями трудовых договоров и правил внутреннего трудового распорядка в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский». В ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» имеется бытовое помещение (10 кв.м), которое используется как комната отдыха и приема пищи. В данном помещении рабочие хранят верхнюю одежду и личные вещи, переодеваются в рабочую форму, в обеденный перерыв принимают пищу и отдыхают и т.д. Зона приема пищи оборудована двумя столами и четырьмя лавками. Для верхней одежды предусмотрен один шкаф, которого не хватает на всех сотрудников, поэтому остальная одежда вешается на крючки или кладется на стулья. Само помещение требует ремонта. Текущее положение вещей противоречит санитарно-эпидемиологическим правилам и нормативам, регламентирующим организацию комнаты отдыха и приема пищи. Предлагается сделать в помещении косметический ремонт, разделить его на 3 части: гардероб, зону приема пищи и зону отдыха.

3. Совершенствование методов нематериальной мотивации персонала. В ходе проведенного анализа выявлено, что в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»темпы роста производительности труда ниже темпов роста заработной платы, что говорит о перерасходе фонда оплаты труда. Однако совсем отказываться от мотивации персонала нельзя. Наиболее популярными способами нематериальной мотивации сотрудников являются:

− признание заслуг сотрудников. Формы признания заслуг могут быть разные – от простой благодарности за качественную работу до ценного подарка. В данном вопросе учитываются индивидуальные качества сотрудников, чтобы поощрять их адресно;

− гарантия карьерного роста – мощный метод нематериальной мотивации, но сам по себе не является стимулом. Стимулом становятся преимущества, которые дает повышение: признание, авторитет, личный кабинет, высокая зарплата и т.д.;

− предоставление возможности учиться и развивать компетенции. Развивать персонал можно горизонтально, помогая получать новые и усиливая существующие компетенции. Работники будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают на предприятии, они развиваются и растут в рамках одной должности;

− поздравление сотрудников со значимыми датами. Дружелюбное отношение и внимание к рядовым сотрудникам со стороны руководства в разы поднимает их лояльность и мотивацию. День рождения, день свадьбы, годовщина работы на предприятии, Новый год и другие праздники – отличный повод уделить внимание сотруднику и наладить отношения между руководством и персоналом;

− проведение корпоративных мероприятий. Праздничные корпоративы, выезды за город, туристические поездки и спортивные соревнования помогают поддержать корпоративный дух и повысить мотивацию к эффективному труду. Этот метод нематериальной мотивации сотрудников помогает наладить продуктивные отношения между работниками разных подразделений;

− награждение дополнительным выходным днем. Такой вид мотивации иногда называют «мотивацией во время кризиса». Однако дополнительный выходной за честно и качественно выполненную работу остается на сегодняшний день самым простым и эффективным видом немонетарной мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении исследования необходимо отметить, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

– разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

– организационно–штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

– информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

–финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

–политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

–оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).