Файл: совершенствование корпоративной культуры в производственном управлении «Слонимгаз»..pdf

— встреча с воинами-интернационалистами;

— соревнования по зимней рыбалке на Зельвенском водохранилище;

— спартакиада;

— посещение Слонимского драматического театра;

— проведение акции «Неделя леса»;

— посещение комплекса «Линия Сталина»;

— организация районного конкурса среди гражданских формирований гражданской обороны.

ПУ «Слонимгаз» стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических стандартов. Компания разрабатывает и вводит в действие собственные стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Компания гарантирует работникам защиту от любых форм дискриминации, как это определено действующим законодательством Республики Беларусь и нормами международного права. Культура внешней идентификации включает в себя фирменный цвет, фирменный блок, фирменный шрифт и прочие элементы фирменного стиля. Логотип Управления представлен на рисунке 3 .

Рисунок 3. Логотип УП «Гроднооблгаз»

На базе управления действуют первичная организация РОО «Белая Русь» и ОО «БРСМ» УП «Гроднооблгаз».

Для диагностики стилей управления предприятия была использована методика, разработанная В.П.Захаровым и представленная в приложении 4. Результаты исследования представим на рисунке 4.

Рисунок 4. Стили управления ПУ «Слонимгаз»

Как видно из графика, руководитель ПУ «Слонимгаз» и линейные руководители придерживаются авторитарного стиля управления. Это говорит о том, что руководители ориентированы на собственное мнение и оценки.

Наблюдается стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Руководители единолично принимают решения и строго контролируют действия подчиненных.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов компании.

На предприятии ПУ «Слонимгаз» используются следующие виды мотивации: материальная, нематериальная мотивация и система наказаний.

Анализ мотивации труда за 2017-2018 гг. представленный в приложении 5, показал, что в целях поддержания мотивации работников для выполнения напряженных заданий по росту производства производились доплаты за интенсивность труда. Сумма поощрения работников в 2018 году составила 12,6 тыс. руб.

Количество случаев наказаний в 2018 году (29 случаев) снизилось на 79,4 % по сравнению с 2017 годом (141 случай).

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

Обучение персонала является частью корпоративной культуры предприятия. Его цель — получение сотрудниками новых знаний, адаптированных к постоянно изменяющимся условиям рынка, развитие необходимых инновационных навыков и умений.

Обучение и повышение квалификации сотрудников инструмент формирования желательного отношения к деятельности компании и своим должностным обязанностям.

На обучение в 2018 году планировалось израсходовать 32.000 руб. Было израсходовано— 34938,33 руб. Из них затрачено на обучение:

— руководителей и специалистов — 24679,90 руб;

— на обучение рабочих — 10258,43 руб.

Обучение руководителей, специалистов и рабочих кадров производства осуществляется в государственном институте повышения квалификации и переподготовки кадров в области газоснабжения «Газ-институт». ПУ «Слонимгаз» предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Адаптационные мероприятия возлагаются на линейных руководителей и включают в себя:

— знакомство с предприятием;

— ознакомление с регламентирующими работу документами;

— обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием;

— контроль выполнения плана работы на испытательный срок.

Компания создает резерв кадров — специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным требованиям и предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Для определения типа корпоративной культуры предприятия была использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В эксперименте участвовало 52 человека.

Для начала были определены основные этапы диагностики:

1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;

2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры;

3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);

4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры;

5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное состояние);

6. Рефлексия полученных результатов.

Для проведения диагностики сотрудникам была предложена анкета, содержащая шесть вопросов. Необходимо было распределить баллы 100-бальной оценки между четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения корпоративной культуры. Поэтому сотрудники расставляли баллы не только в текущем времени, но оценивали желательное состояние организации.

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI) описана в приложении 6.

Оценка текущего и предпочтительного состояния организационной культуры и представлена на Рисунке 5.

Рисунок 5. Оценка текущего и желательного состояния организационной культуры ПУ «Слонимгаз»

По классификации, предложенной К. Кэмероном и Р. Куинном корпоративную культуру ПУ «Слонимгаз» целесообразно отнести к иерархической культуре. Она ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности с характерно высоким уровнем формализма и структуризации. От подчиненных требуется надежность, предсказуемость поведения и результат.

Сильными сторонами является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности.

Особенности управления компанией: управление координацией и управление контролем. Руководители компании во главе с генеральным директором выполняют функции координаторов, организаторов, аналитиков и наставников. Критериями эффективности организационной деятельности

можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное функционирование.

Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы, где у людей много общего, а главы организаций воспринимаются как воспитатели.

В соответствии с классификацией С. Ханди, представленной в приложении 7, корпоративная культура ПУ «Слонимгаз» относится к типу «Культуры роли», которой свойственны следующие характеристики:

1. УП «Слонимгаз» — крупная организация с механической структурой, со строгим функциональным распределением ролей, в которой специализированные участки координируются звеном управления сверху.

2. Основа системы власти — сила положения. Сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние власти регулируется правилами и положениями.

3. Формализованные решения принимается руководством.

4. Контроль и координация осуществляется руководством в соответствии с установленными правилами и процедурами.

5. Отношение к работникам дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность.

6. Работники ценят безопасность и предсказуемость, цели достигают с помощью выполнения роли.

7. Относительно низкая адаптация к изменениям, компания успешно действует в стабильном окружении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, Производственное управление «Слонимгаз» является филиалом УП "Гроднооблгаз". Это современное предприятие, с четкой организационной структурой. ПУ «Слонимгаз» обслуживает 70 тысяч абонентов.

Управление предоставляет следующие услуги: выдача технических условий на подключение объектов газопотребления, газификация «под ключ», пуск газа, техобслуживание и ремонт газового оборудования, установка и замена газовых счетчиков, замена малолитражных баллонов и их доставка.

Анализ итогов работы ПУ Слонимгаз» показал, что за 12 месяцев 2018 года в основном обеспечено выполнение доведенных целевых и основных показателей социально-экономического развития. Обеспечено безаварийное и бесперебойное снабжение субъектов хозяйствования и населения природным и сжиженным газом.

Среднесписочная численность персонала ПУ «Слонимгаз» в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 4 человека. С каждым годом увеличилось количество работников с высшим профессиональным образованием. Количество работников со стажем работы от 15 до 20 лет имеет тенденцию к увеличению. Больше всего работников предприятия приходится на возраст от 30 до 40. На предприятии работает больше мужчин, чем женщин.

При диагностике корпоративной культуры были рассмотрены миссия, цели и философия организации, ее ценности и видение, имидж предприятия, стили управления персоналом. Проведена диагностика методов мотивации сотрудников к работе, система адаптации персонала. Также по системе ОСАИ диагностировалась существующая и желательная культура предприятия.

В результате исследования корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз» было выяснено, что в целом предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Но все же некоторые вопросы остаются открытыми. Отсутствует понимание ценности, значимости корпоративной культуры. В результате опроса, представленного в приложении 8, выяснилось, что под корпоративной культурой работники часто понимают только символику, девизы, имидж, забывая о том, что корпоративная культура — это целостная система, в которую входят базовые ценности организации, стиль управления и взаимоотношений, и основная роль в ней принадлежит традициям и праздникам в коллективе.

В корпоративную культуру автоматически переносят все проблемы традиций общества. Если взять корпоративные праздники, то зачастую — центральное место занимает застолье, в основе которого и человеку отводится роль пассивного наблюдателя.

Одна из не менее важных проблем — отношение к творчеству, которое не воспринимается как огромный источник энергии, радости, как мощная объединяющая сила коллектива. При этом есть весомое количество работников, которые в детстве обучались музыке, танцам.

Общие суммы расходов на подготовку и проведение корпоративных мероприятий ПУ «Слонимгаз» являются довольно крупными, уровень посещаемости сотрудниками данных мероприятий некритичен, но относительно невысок, что является серьезной проблемой, требующей своевременного решения.

Список использованных источников

1. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала топ-менеджмента. – Изд.: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 212 с.

Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С. 150-153

1. Багриновский К.А., Бендиков М.А. Корпоративная культура в современной экономике России Журнал Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – 168 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Academia, 2013. – С. 12
3. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 280 с.
4. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – М.: Проспект, 2016. – 168 с.
5. Гэлагер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. – М.: Добрая книга, 2016. – 352 с.
6. Демин А.Б. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений.– М.: Альпина Диджитал, 2011.– 138 с.
7. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2010. – 336 с.
8. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
9. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во Питер, 2010.– 320 с.
10. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. – М.: СпбГУ, 2013. – 364 с.
11. Кармин А. С. Культурология. Краткий курс. – М.: ЛитРес., 2010. – 336 c.
12. Латфулина Г.Р. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 480 с.