Файл: Управление конфликтами в организации».pdf

1.3 Динамика организационного конфликта

Динамика конфликта - это процесс изменения конфликта.

Этапы конфликта: Предконфликтная ситуация - это время вызревания конфликта, развития и обострения противоречий, его вызывающих. 

Открытый конфликт наступает в случае, если противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать, наличие противоборства становится очевидным всем. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: [Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М., 2011. - 532 с..]

Стадии открытого конфликта: Инцидент - это пусковой механизм, который инициирует открытое противоборство сторон, начало конфликта.

Эскалация конфликта - стадия развернутого конфликта, когда обострение противоречий между его участниками достигает максимума и происходит мобилизация всех ресурсов: материальных, политических, финансовых, информационных, физических, психических и др. 

1. Завершение конфликта - окончательный этап открытого периода конфликта, который может наступать при явном ослабление одной или обеих сторон или исчерпание их ресурсов, не позволяющих вести дальнейшее противоборство, очевидной бесперспективности продолжения конфликта и ее осознание его участниками, преобладании одной из сторон и ее способность подавить оппонента или навязать ему свою волю, появление в конфликте третьей стороны и ее способность и желание прекратить противоборство. Завершение конфликта может быть достигнуто путем устранения оппонента или обоих оппонентов, устранения объекта конфликта, изменения позиций обеих или одной из сторон конфликта, при участии в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения, при обращение субъектов конфликта к арбитру и завершение его при посредстве третейского судьи или путем переговоров. [Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c.]

1.4 Последствия конфликтов в организации

По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом. Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом, т.е. напрямую зависит от деятельности руководителя.

Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:

. Проблема решается таким, путем, который приемлем для обеих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы;

. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях;

. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения;

. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание;

. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей; Отрицательные последствия:

. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности;

. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных;

. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами; . Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять. [Сомова Л.К. Разрешение конфликтов / Сомова Л.К. Менеджер, 2009, № 11., 305 с.]
 

Глава 2. Руководитель как конфликт-менеджер

2.1 Формы управленческого поведения

1. Так как задачи членов организации становятся все более разнообразными и сложными, должно быть выполнено множество требований еще и в рабочих группах (с разнородным составом) и в проектных группах, созданных на ограниченный период времени. [Регнет Э. Конфликты в организациях / Регнет Э. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. c.165.] К тому же следует учитывать также увеличившееся самосознание сотрудников.

Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.

Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.

«Искусство управления» заключается в заблаговременном распознавании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который, позволит учитывать мнения всех участников и препятствовать эскалации.

Предпосылками управления всегда являются совместная задача и ответственность. В принципе управление в плане организационного контроля действий достигается как посредством структуры (например, положения, метода, премии, точного оформления рабочего места, конкретной постановки задачи, установления компетентности и ответственности), так и посредством самого человека.

Уже здесь возникает задача управления для руководителя. Согласно Эрике Регнет управление персоналом неизбежно  [Регнет Э. Конфликты в организациях / Регнет Э. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.169], так как другие механизмы управления:

- слишком неспецифичны, разнородны и ненадежны (как предварительная социализация);

- слишком статичны и требуют толкования (как общие планы, предписания, правила);

- слишком неопределенны, чрезмерно строги и обезличены (как основные методы информирования и мотивации);

-слишком непредсказуемы, имеют расхождения и непрактичны (как самосогласование участников).

При этом то обстоятельство, что различные управленческие ситуации требуют также разных форм управления, признается повсеместно. Итак, наилучшего стиля управления не существует, а, следовательно, и наилучшего и всегда правильного управленческого поведения.

При эффективном управленческом поведение они ни в коем случае неслучайны, их можно объяснить на основании взаимовлияния поведения начальника и ситуации (включая Для наилучшего понимания управленческой задачи в конфликте необходимо различать ситуации по:

- виду задачи (например, степени структурированности, риску при принятии неправильных решений, сложности, временному параметру),

- характеристикам подчиненных (например, мотивации, квалификации, эмоциональном отношении),

- характеристикам группы (например, ее размеру, доверию, сплоченности, потенциалу конфликта).сотрудников).

звестна и эмпирически подтверждена модель поведения руководителей в ситуациях принятия решений Врума и Йеттона. Врум и Йеттон в зависимости от данной ситуации рекомендуют различные способы действий в зависимости от их степени участия, причем они располагают типы поведения руководителей на континууме, где крайними точками являются авторитарное и, напротив, демократическое решение.

Для анализа ситуации руководителю предлагается семь диагностических вопросов, на основании которых (ответы «да» или «нет») он проходит «дерево решений» и находит наилучшую альтернативу своих действий: Ш Имеется ли требование к качеству: вероятно, одно решение объективно лучше, чем другое?

- Обладаю ли я достаточным количеством информации, чтобы самостоятельно принять высококачественное решение?

- Структурирована ли проблема?

- Важно ли признание сотрудников для эффективной реализации принятого решения?

- Если я принимаю решение самостоятельно, будет ли оно потом признано сотрудниками?

- Разделяют ли сотрудники организационные цели, которые должны быть достигнуты путем решения этой проблемы?

- Приведет ли ситуация выбора более предпочтительного решения к конфликтам между сотрудниками?

Сокращения А, В и G в альтернативах действий соответствуют авторитарной, консультативной и ориентированной на группу формам принятия решения: A I: Руководитель решает проблему и принимает решение са- мостоятельно. 

А II: Руководитель самостоятельно решает проблему или принимает решение, после того как опросит сотрудников, вовлеченных в ситуацию. Роль сотрудников состоит в том, чтобы обеспечить необходимой информацией руководителя, они не принимают участия в обработке или оценке альтернатив решения проблемы.

B I: Руководитель обсуждает проблему с отдельными сотрудниками, не собирая их как группу. Он собирает их идеи и предложения и затем самостоятельно принимает решение. Это решение может учитывать предложения или идеи сотрудников, а может и не учитывать.

В II: Руководитель обсуждает проблему с сотрудниками, как с группой. Затем он собирает их идеи и предложения, но решение принимает самостоятельно. 

G II: Руководитель обсуждает проблему вместе с сотрудниками, как с группой.  Руководитель координирует обсуждение и готов принять и отвечать за каждое решение, которое одобряет и поддерживает группа сотрудников.

Здесь следует добавить также делегирование задачи как еще один принципиальный этап управления совместного участия, который Врум и Йеттон не только не упускают, но рассматривают как частичный аспект группового решения (GII).

Таблица 2.1. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / Травин В.В., Дятлов В.А. Академия народного хозяйства при правительстве РФ. -М.; Дело, 2002. Стр.165..

Для определенных типов проблем альтернативные стратегии принятия решения исключаются, так что модель предписывает один тип поведения; но для других проблемных ситуаций остается несколько альтернатив, и только когда качество и признание обеспечены, тогда очередь наступает для третьего критерия. Руководитель должен учитывать также время принятия решения, так как меньшее время сокращает связанные с принятием решения затраты, то есть является более экономичным, или же руководитель следует методу самого интенсивного участия сотрудников и, для того чтобы повысить квалификацию сотрудников, выбирает так называемую «модель стратегических инвестиций» (time investment model). . 

1. Этот аспект - «роль руководителя» (начальника) в процессе принятия решения, в частности степень, в которой руководитель при поиске решения допускает участие подчиненных или активно побуждает к нему» [Регнет Э. Конфликты в организациях / Регнет Э. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.175.] Здесь выделяются также все возможные мероприятия по реализации однажды принятого решения (будь-то объявление о решении, его обработка, поиск признания вплоть до властного вмешательства). Для этой модели неважно предписывает ли начальник проведение этих мероприятий, убеждает ли сотрудников или манипулирует ими. [Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c.]