Файл: Управление конфликтами в организации».pdf

2.2 Основные методы урегулирования организационных конфликтов

Методы разрешения конфликтов можно разделить на четыре группы:

Административные:

• рассмотрение конфликта на собрании трудового коллектива и последующее принятие решения, обязательного для всех его участников;

• “механическое уничтожение” конфликта, связанное с увольнением из организации или переводом на другую работу, в другой первичный трудовой коллектив одного из конфликтующих. Этот способ обычно применяется по отношению к лидеру конфликтующей группы при межгрупповом конфликте.

Педагогические:

• убеждение;

• взаимное примирение сторон;

• признание вины одним из участников;

• “дать человеку возможность высказаться”;

• посредничество третьего лица;

• увеличение дистанции между участниками;

• нормативный метод.

Образование подгрупп в конфликтующей группе в случае межгруппового конфликта. Для каждой конфликтующей подгруппы стараются изменить цель и по возможности отделить их друг от друга.

• метод “козла отпущения”.

Важно найти объект, на который можно было бы перенести всю энергию конфликтующих; o • выбор наименьшего из двух зол осуществляется в том случае, если все возможные варианты выхода из конфликтной ситуации являются неблагоприятными.

Структурные — разъяснение требований к работе, установление иерархии полномочий, использование специальных координационных и интеграционных механизмов для конфликтующих сторон, установление комплексных целей, объединяющих конфликтующие стороны, использование системы вознаграждения (нельзя поощрять неконструктивное поведение отдельных групп или лиц).

Структурные методы разрешения конфликтов используются для разрешения организационных конфликтов.  В эту группу входят методы связанные:

• с использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• “разведением” частей организации — участников конфликта (“разведение” их по ресурсам, целям, средствам и т. п. или снижением их взаимозависимости);

• введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Межличностные стили разрешения конфликтов. Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали — степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Межличностные стили разрешения конфликтов

В соответствии с этими характеристиками К.Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

1) соперничество;

2) сотрудничество; o 3) компромисс;

4) избегание;

5) приспособление.

Соперничество — стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому, т. е. мне все, а другому ничего, подавление конфликта силой, подавление инициативы, учет только своей точки зрения.

Сотрудничество — готовность сторон начать поиск взаимовыгодного решения проблемы, создание участниками альтернативы, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Возможно решение проблемы путем переговоров, в том числе использование посредника, которому доверяют обе стороны.

Компромисс, т. е. взаимные уступки, частичное достижение целей оппонентов ради условного равенства. Не рекомендуется использовать на ранних стадиях конфликта, возникшего по важному поводу, так как это может помешать правильно диагностировать проблему и сократит время поиска альтернатив.

Избегание. Эта стратегия заключается в уклонении от конфликта или в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем.

Приспособление — тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами. Руководитель в данном случае старается избежать конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.

Так, например, по мнению авторов, способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт, быстро удовлетворив обе стороны.  Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен” [Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф Указ. соч. — С. 493..]

Интересны также четыре стратегии поведения в конфликте (рис.2.2):

• выигрыш — поражение;

• выигрыш — выигрыш;

• поражение — поражение;

• поражение — выйгрыш.

Когда стороны вступают в конфликт, они часто думают, что можно выиграть за счет проигрыша другой стороны Лучший способ разрешения межличностного конфликта — это выигрыш — выигрыш, когда интересы сторон учтены.

Рис.2.2. Стратегии поведения в конфликте

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях [А. К. Семенов, В. С. Юка-ева, Е. Л. Маслова Основы менеджмента: учеб, пособие / А. К. Семенов, В. С. Юка-ева, Е. Л. Маслова и др. — 4-е изд. — С.171.: ]

• полное разрешение, угасание конфликта и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном уровне). При недоразумении — прояснение позиций, при одностороннем конфликте — выход накопившегося у субъекта раздражения и т.п.;

• частичное разрешение, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные, психологические причины, внутренние побуждения к конфликту.

Такой выход можно представить в нескольких видах:

— спад, переход в хроническое состояние. Встречается при относительно длительных конфликтах — в личных отношениях или в коллективах.

Это так называемые тлеющие конфликты;

— возврат к состоянию готовности к конфликту.

Какое-то обстоятельство (чаще внешнего порядка) прерывает начавшиеся конфликтные действия, но ничего не меняет во взаимоотношениях участников, которые готовы при первой же возможности вернуться к их продолжению;

— мнимый выход из конфликта — отвлечение от проблемы без ее преодоления.  При этом исчезает чувство конфликтной напряженности и возникает иллюзия разрешения противоречий и даже победы в конфликте. 

2.3 Управленческое поведение в конфликтных ситуациях

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

1. конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): [Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c.]

Заключение

Мы определили, что потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения людей, а также плохие коммуникации.

Выяснено, что существует широкая типология конфликтов в организации, а причины конфликтов разнообразныУстановлено, что особенности возникновения межличностных конфликтов в организационной среде обусловлены рядом объективных и субъективных условий и факторов, влияющий на уровень конфликтности в коллективах. Объективными условиями и факторами выступают: социально- экономические условия; условия деятельности организации; тип организации; особенности организационно-управленческой структуры. К субъективным факторам, определяющим в дальнейшем психологические методы профилактики межличностных конфликтов относятся: особенности межличностных отношений в коллективе, опосредованных совместной производственной деятельностью и индивидуально-психологическими особенностями сотрудников коллективов.

Основными направлениями анализа и диагностики являются: особенности организационно-управленческой структуры организации, особенности межличностных отношений в коллективе, индивидуально- психологические особенности членов коллектива.

Как показал проведенный анализ, к потенциальным отрицательным последствиям межличностного конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном управлении конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

Таким образом, проблема организационных конфликтов может быть разрешена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является серьезным мотивирующим фактором и сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: оппортунизм, негативизм, агрессивность, несправедливость и пассивное социальное поведение внутри профессиональной группы. Стороны конфликта будут больше расположены к созидательному сотрудничеству, а не к противоборству в будущих ситуациях чреватых межличностными конфликтами. Организационный конфликт может уменьшить оппортунизм сотрудников, минимизировать т.н.