Файл: Проектирование организации (Окружающая обстановка).pdf

3. Средний возраст: эта фаза происходит, когда организация достигла высокого уровня успеха. Организация среднего возраста крупнее, с более сложной и все более формальной структурой. В цепочке команд появляется больше уровней, и у основателя могут возникнуть трудности с контролем. По мере того, как организация становится старше, она также может стать более механистичной по структуре. [16, с. 33]

4.  Зрелость: Как только фирма достигает фазы зрелости, она становится менее инновационной, менее заинтересованной в расширении и более заинтересованной в поддержании стабильной и безопасной среды. Акцент делается на повышение эффективности и прибыльности. Однако, пытаясь повысить эффективность и прибыльность, фирма часто стремится стать менее инновационной. Устаревшие продукты приводят к снижению продаж и снижению прибыльности. Организации на этом этапе медленно умирают. Однако зрелость не является неизбежной стадией. Фирмы, испытывающие снижение зрелости, могут ввести изменения, необходимые для оживления. [12, с. 84]

Хотя организация может проходить последовательно через все четыре этапа, это не обязательно. Организация может пропустить этап или вернуться к более раннему этапу. Организация может даже попытаться изменить свою позицию в жизненном цикле, изменив свою структуру.

Как следует из концепции жизненного цикла, существует связь между размером организации и ее возрастом. По мере старения организаций они становятся больше; таким образом, структурные изменения, которые переживает фирма по мере ее увеличения, и изменения, которые она испытывает по мере своего продвижения в течение жизненного цикла, являются параллельными. Следовательно, чем старше организация и чем она больше, тем больше ей нужно больше структуры, специализации задач и правил. В результате, чем старше и крупнее становится организация, тем больше вероятность того, что она перейдет из органической структуры в механистическую структуру. [5, с. 31]

Стратегия.

То, как организация собирается позиционировать себя на рынке с точки зрения своего продукта, считается ее стратегией. Компания может решить, что она всегда будет первой на рынке с самым новым и лучшим продуктом (стратегия дифференциации), или она может решить, что она будет производить продукт уже на рынке более эффективно и с меньшими затратами (стратегия лидерства в затратах). Каждая из этих стратегий требует структуры, которая помогает организации достичь своих целей. Другими словами, структура должна соответствовать стратегии. [1, с. 119]

Компании, которые хотят быть первыми на рынке с самым новым и лучшим продуктом, вероятно, являются органическими, потому что органические структуры позволяют организациям быстро реагировать на изменения. Компании, которые выбирают для производства тех же продуктов более эффективно и результативно, вероятно, будут механистичными. [5, с. 142]

Окружающая обстановка.

Окружающая среда - это мир, в котором работает организация, и включает в себя условия, которые влияют на организацию, такие как экономические, социокультурные, юридически-политические, технологические и природные условия среды. Среды часто описываются как стабильные или динамические.

В стабильной среде желания клиентов хорошо поняты и, вероятно, останутся неизменными в течение относительно длительного времени. Примеры организаций, которые сталкиваются с относительно стабильной средой, включают производителей основных предметов, таких как моющие средства, моющие средства и бумажные изделия. [15, с. 46]

В динамичной среде желания клиентов постоянно меняются - противоположность стабильной среды. Это состояние часто считается турбулентным. Кроме того, технологии, которые компания использует в этой среде, могут постоянно совершенствоваться и обновляться. Примером отрасли, функционирующей в динамичной среде, является электроника. Технологические изменения создают конкурентное давление для всех отраслей электроники, потому что по мере изменения технологий меняются и желания потребителей.

В целом, организации, работающие в стабильной внешней среде, считают механистические структуры выгодными. Эта система обеспечивает уровень эффективности, который повышает долговременную производительность организаций, которые используют относительно стабильные операционные среды. [17, с. 64] Напротив, организации, которые работают в нестабильных и часто меняющихся условиях, с большей вероятностью обнаружат, что органическая структура обеспечивает наибольшие преимущества. Эта структура позволяет организации более активно реагировать на изменения среды. [17, с. 65]

Достижения в области технологий являются наиболее частой причиной изменений в организациях, поскольку они обычно приводят к повышению эффективности и снижению затрат для компании. Технология - это способ решения задач с использованием инструментов, оборудования, технологий и человеческих ноу-хау.

В начале 1960-х годов Джоан Вудворд обнаружила, что правильное сочетание структуры и технологии имеет решающее значение для успеха организации. Она провела исследование технологии и структуры в более чем 100 английских производственных компаниях, которые она классифицировала на три категории основных производственных технологий:

•  Мелкосерийное производство используется для производства различных товаров на заказ. Каждый элемент сделан по-разному, чтобы соответствовать требованиям заказчика. Типография - пример бизнеса, который использует мелкосерийное производство. [21, с. 8]
•  Массовое производство используется для создания большого количества однородных товаров в системе сборочных линий. Рабочие сильно зависят друг от друга, так как продукт переходит от этапа к этапу до завершения. Оборудование может быть сложным, и работники часто следуют подробным инструкциям при выполнении упрощенных работ. Компания, которая разливает газированные напитки, является примером организации, которая использует массовое производство. [8, с. 53]
•  Организации, использующие непрерывное производство, создают товары путем непрерывной подачи сырья, такого как жидкость, твердые вещества и газы, через высокоавтоматизированную систему. Такие системы требуют интенсивного оборудования, но часто могут эксплуатироваться относительно небольшой рабочей силой. 

Вудворд обнаружил, что мелкосерийные и непрерывные процессы имеют более гибкие структуры, а лучшие операции массового производства - более жесткие структуры. [3, с. 145]

И так, организационное проектирование зависит от типа бизнеса. Мелко-серийные и непрерывные процессы хорошо работают в органических структурах, а операции массового производства лучше всего работают в механистических структурах. [6, с. 12]

1.3 Типы проектирования структур организации

Существует несколько типов структур проектирования. Они делятся на две категории, традиционные и современные. 

I. Традиционные.

1. Простая структура.

Простая структура определяется как проект с низкой степенью отделенности, широким диапазоном контроля, централизованной властью и малой формализацией. Этот тип проектирования очень распространен в небольших начинающих предприятиях. Например, в бизнесе с небольшим количеством сотрудников владелец, как правило, является менеджером и контролирует все функции бизнеса. Часто сотрудники работают во всех сферах бизнеса и не просто сосредотачиваются на одной работе, создавая небольшую, департа-ментализацию. 

В данном типе проектирования обычно нет  стандартизированных политик и процедур. Когда компания начинает расширяться, структура становится более сложной и вырастает из простой структуры.

2. Функциональная структура.

Функциональная структура объединяет похожие или связанные  профессио-нальные специальности. Это функциональный подход к отделению,  применяемый ко всей организации.

3. Дивизионная структура. [9, с. 11]

Структура подразделения состоит из отдельных, полуавтономных единиц или подразделений. В пределах одной корпорации может быть много различных подразделений, и у каждого подразделения есть свои собственные цели, чтобы достигнуть. Менеджер наблюдает за своим подразделением и несет полную ответственность за успех или неудачу подразделения. Это заставляет менеджеров больше фокусироваться на результатах, зная, что они будут нести ответственность за них.

Пример: Wal-Mart Realty, Wal-Mart International, специализированные магазины Wal-Mart, клубы Sam's и Supercenters.  [15, с. 71]

II. Современные.

1. Командная структура.

Командная структура - это проект, в котором организация состоит из команд, и каждая команда работает для достижения общей цели. Поскольку организация состоит из групп, выполняющих функции компании, команды должны работать хорошо, потому что они несут ответственность за свою работу. В структурированной команде не существует иерархии или цепочки команд. Таким образом, команды могут работать так, как они хотят, и найти наиболее эффективный и эффективный способ выполнения своих задач. Команды получают возможность быть настолько инновационными, насколько они хотят. В некоторых командах может быть руководитель группы, который отвечает за группу. [8, с. 21]

2. Матричная структура

Матричная структура - это структура, которая назначает специалистов из разных функциональных отделов для работы над одним или несколькими проектами. В организации могут быть разные проекты одновременно. 

Каждый конкретный проект назначается руководителем проекта, и он обязан распределять все ресурсы, необходимые для реализации проекта. В матричной структуре эти ресурсы включают в себя различные функции компании, такие как операции, бухгалтерский учет, продажи, маркетинг, инжиниринг и управление персоналом. [3, с. 23] По сути, менеджер проекта должен собрать специалистов из каждой функции, чтобы работать над проектом и успешно завершить его. В этой структуре есть два менеджера, менеджер проекта и отдел или функциональный менеджер.

3. Проектная структура. [3, с. 24]

Проектная структура - это организационная структура, в которой сотрудники постоянно работают над проектами. Это похоже на структуру матрицы, однако, когда проект заканчивается, сотрудники не возвращаются в свои отделы. Они постоянно работают над проектами в командной структуре. У каждой команды есть необходимые сотрудники, чтобы успешно завершить проект. Каждый сотрудник привносит в команду свои специальные навыки. После завершения проекта команда переходит к следующему проекту.

4. Автономные внутренние единицы.

Некоторые крупные организации приняли этот тип структуры. То есть организация состоит из множества независимых децентрализованных бизнес-подразделений, каждое из которых имеет свои собственные продукты, клиентов, конкурентов и цели получения прибыли. Нет централизованного контроля или распределения ресурсов. [14, с. 18]

5. Безграничная организация.

Безграничная организация - это организация, в которой ее дизайн не определен или ограничен горизонтальными, вертикальными или внешними границами, налагаемыми предварительно определенной  структурой. 

Другими словами - это неструктурированное проектирование. Эта структура гораздо более гибкая, потому что нет границ, с которыми нужно иметь дело, таких как цепочка команд, отдел и организационная иерархия. Вместо того, чтобы иметь отделы, компании использовали командный подход. Для устранения границ менеджеры могут использовать виртуальные, модульные или сетевые организационные структуры. В виртуальной организации работа передается на аутсорсинг при необходимости. [17, с. 29]

Постоянных работников немного, но в случае возникновения ситуации специалисты нанимаются. Примерами этого могут быть субподрядчики или фрилансеры. 

6. Модульная организация - это та, в которой производство - это бизнес. Этот тип организации работает за пределами компании от разных поставщиков. Каждый поставщик производит определенную часть конечного продукта. Когда все части сделаны, организация собирает конечный продукт. Сетевая организация - это организация, в которой компании передают свои основные бизнес-функции на аутсорсинг, чтобы больше сосредоточиться на том, что они делают в бизнесе. [13, с. 55]