Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические аспекты изучения проблем коммуникаций в современных организациях).pdf

Работники, которые находятся на низших уровнях организации, очень зависимы от нисходящих коммуникаций, потому что они напрямую влияют на их результат деятельности. Но если нужная информация не доходит до работника, то он должен незамедлительно стараться получить её от своего менеджера.

Восходящие коммуникации/ Данный тип вертикальных коммуникаций возникает, благодаря инициативе работников низших уровней и возможно лишь только в том случае, если менеджеры на высших уровнях готовы позволить коммуникациям быть эффективными. Существует пять факторов, которые влияют на восходящие коммуникации и позволяют сделать их максимально продуктивными:

Восходящие коммуникации должны быть позитивными. Многие работники находятся в заблуждении и думают, что негативная информация доходит до верхних уровней организации намного быстрее, чем позитивная, однако, это неверно. Руководители своих групп не хотят, чтобы негативная информация об их деятельности доходила до верхних уровней организация, поэтому стараются отправлять отчёты только с положительными фактами, поэтому если работник хочет донести какую-либо информацию до начальства, то необходимо её формулировать в положительных оттенках.

Вторым фактором является подходящее время. Сообщение должно быть отправлено в нужное время для того, чтобы оно достигло конечного пункта, поэтому прежде чем пытаться что-то донести до своего руководителя необходимо подумать, а стоит ли сейчас просить о повышении заработной платы или стоит подождать и сделать это в нужное время.

Также сообщения, которые соотносятся с текущей политикой организации, находятся в приоритете на рассмотрение, чем те, которые расходятся с ней. Если предложение или просьба работника соотносится с политикой организации, то менеджеру проще осуществить её и внедрить в систему.

Зачастую сообщения работников верхним уровням организации игнорируются в силу того, что они отправляются людям, которые не могут принимать решения. Поэтому важно понимать, что если вы хотите, чтобы вас услышали, то необходимо выбирать тех людей, которые имеют влияние и возможность принимать решения.

И наконец, предложения, которые имеют интуитивную привлекательность для организации, быстрее дойдут до верха системы, чем те, которые не имеют. Интуитивная привлекательность – это идея, которая звучит хорошо. Например, сообщения о том, как увеличить продуктивность отдела или повысить прибыль организации, скорее всего дойдут до начальства и будут рассмотрены.

Для того, чтобы стать эффективным коммуникатором в своей организации, работник должен быть осведомлен о том, какая информация лучше пойдет вниз, а какая вверх системы. Тогда он сможет направлять свои сообщения в нужные источники.

Горизонтальные коммуникации проходят через всю организацию между одноуровневыми работниками. Ежедневно происходит намного больше горизонтальных коммуникационных процессов, чем вертикальных. Это связано с тем, что в организации изначально находится больше работников, чем менеджеров, а также работникам комфортней общаться с людьми, которые находятся на их уровне. Горизонтальные коммуникации часто сфокусированы на удовлетворенности работников и на их морали. При них работники могут поговорить о своём мнение по поводу системы, а также обсудить свои проблемы с другими. Именно через этот канал коммуникаций социальные взаимодействия находят место быть в организации. На данном этапе проще всего улучшать свои коммуникационные возможности, социализироваться и интегрироваться в организацию.

Глава 2. Анализ и выявление проблем коммуникаций в организации на примере ПАО «Мосэнерго»

2.1.Общая характеристика организации

ПАО «Мосэнерго» - самая крупная из региональных генерирующих компаний Российской Федерации и технологически неотъемлемая часть Единой энергетической системы России. Компания — один из крупнейших производителей тепла в мире. В составе ПАО «Мосэнерго» работают 15 электростанций установленной электрической мощностью 13 тыс. МВт. Также в составе Мосэнерго функционируют районные и квартальные тепловые станции, районные станции теплоэлектроснабжения. Установленная тепловая мощность компании — 43 тыс. Гкал/ч. Электростанции ПАО «Мосэнерго» поставляют свыше 60% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе, и обеспечивают более 80% потребностей Москвы в тепловой энергии.

Таблица 1

Финансово-экономические показатели ПАО «Мосэнерго»  за 2018 – 2019 гг.

По итогам 2019 года компания значительно улучшила финансовые результаты своей деятельности. Выручка Общества выросла на 3,6%, 190 656 млн. руб. Позитивную динамику продемонстрировали как выручка от реализации электроэнергии и мощности (рост на 2%), так и выручка от реализации тепловой энергии (рост на 5,6%). Чистая прибыль ПАО «Мосэнерго» выросла в 4,5 раза – до 6,4 млрд. руб.

Высокое кредитное качество ПАО «Мосэнерго» в 2019 году было подтверждено рейтингом ведущего мирового рейтингового агентства Fitch.

В числе приоритетных направлений работы менеджмента ПАО «Мосэнерго» – совершенствование корпоративной культуры, развитие персонала, реализация проектов в области производственной безопасности, охрана окружающей среды.

Итак, ПАО «Мосэнерго» – крупнейшая из территориальных генерирующих компаний Российской Федерации. ПАО «Мосэнерго» включает в себя 15 электростанций установленной электрической мощностью 12,9 ГВт и тепловой мощностью 43,3 тыс. Гкал/ч. ПАО «Мосэнерго» производит около 6% всей электрической энергии, вырабатываемой в Российской Федерации. ПАО «Мосэнерго» является основным производителем электрической и тепловой энергии для Московского региона, объединяющего два субъекта Российской Федерации – г. Москву и Московскую область. Электростанции ПАО «Мосэнерго» поставляют свыше 60% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе. Доля ПАО «Мосэнерго» в обеспечении тепловой энергией г. Москвы составляет более 70%.

По состоянию на 31 декабря 2019 года в ПАО «Мосэнерго» списочная численность персонала составила 8 076 человек. Увеличение списочной численности персонала в 2019 году произошло в связи с приемом работников в порядке перевода из ПАО «МОЭК».

В 2019 году текучесть кадров составила 5,2%. За данный период времени было:

- принято 1 095 человека, из них в порядке перевода из ПАО «МОЭК» 344 человека;

- уволено 843 человека, из них по собственному желанию – 420 человек, по соглашению сторон – 117 человек, в связи с сокращением штата или численности работников организации – 84 человека, по прочим причинам – 222 человека.

Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Мосэнерго» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом, в т.ч. за счет развития и укрепления корпоративной культуры, направленной на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности компании.

2.2. Диагностика системы коммуникаций в организации

Для выявления степени использования существующих методов управления обратимся к данным таблицы 2.

Методы организационного воздействия в ПАО «Мосэнерго» основаны на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: Устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Разрабатываются данные регламентирующие деятельность документы на высшем уровне руководства (таблица 2).

Таблица 2

Характеристика степени использования различных методов управления

в ПАО «Мосэнерго»

Распорядительное воздействие в ПАО «Мосэнерго» направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных методов управления в ПАО «Мосэнерго» применяются: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Экономические методы заключаются в установлении уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Уровень заработной платы устанавливается на высшем уровне руководства; премии, компенсации и льготы устанавливаются на среднем и высшем уровнях руководства.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Вопросы внутренних коммуникаций в компании находятся в компетенции PR-менеджеров. Они утверждают план корпоративных мероприятий, занимаются их организацией и проведением, ведут внутрикорпоративный блог.

Как ключевое звено именно руководство и служба персонала несет ответственность за организацию и обеспечение всей системы внутреннего информирования работников. За регулярное и своевременное предоставление необходимой информации отвечают сотрудники, непосредственно выполняющие определенную работу, конкретное мероприятие (таблица 3).

Таблица 3

Порядок предоставления информации в организации ПАО «Мосэнерго»