Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические аспекты изучения проблем коммуникаций в современных организациях).pdf

При организации работы в области внутреннего информирования важны как сроки, так и эффективность формы донесения сведений. Эти вопросы в ПАО «Мосэнерго» описаны, формализованы и утверждены на уровне высшего руководства. Для внутренних коммуникаций должна используется электронная почта, совещания, возможности Интернет.

В таблице 4 приведены формы подачи информации в ПАО «Мосэнерго».

Таблица 4

Формы подачи информации

Обязательное условие качественного обмена информацией — организация внутренних каналов коммуникации между всеми подразделениями ПАО «Мосэнерго». Изменения, происходящие в организации (реструктуризация, введение в действие новых законов и положений, проведение тренингов, обмен опытом, лучшая практика, новости и т. п.), доводятся до сведения всех сотрудников в течение трех дней.

ПАО «Мосэнерго» проводит активную коммуникационную политику. Руководство ПАО «Мосэнерго» воздействует на целевые контактные группы: персонал, клиентов, контрагентов, общественность. Основной целью воздействия является изменение поведения групп, поступков, позиций, действия в пользу ПАО «Мосэнерго», в его финансово-хозяйственной деятельности.

Итак, эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. Выявлено, что ПАО «Мосэнерго» проводит активную коммуникационную политику. Руководство ПАО «Мосэнерго» воздействует на целевые контактные группы: персонал, клиентов, контрагентов, общественность. Основной целью воздействия является изменение поведения групп, поступков, позиций, действия. С целью улучшения системы коммуникаций в ПАО «Мосэнерго» необходимо формировать у сотрудников позитивное представление об организации; показывать роль каждого работника в организации, подчеркивать их важность и незаменимость; разъяснять и пропагандировать ценности организации; обеспечивать качественный обмен информацией; способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней; развивать командный дух и др.

ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности коммуникаицй в организации ПАО «Мосэнерго»

3.1. Пути совершенствования управления коммуникациями в организации

На всех этапах формирования необходимого предприятию ПАО «Мосэнерго» уровня эффективности труда должен присутствовать соответствующий пакет коммуникаций-катализаторов. Анализируя структуру и содержательную часть регламентирующих документов, по отдельным из них необходимо отметить следующие аспекты, требующие совершенствования (таблица 5).

Таблица 5

Основные аспекты совершенствования регламентирующих документов системы коммуникаций ПАО «Мосэнерго»

Основные предложения по совершенствованию данного направления:

- Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом;

- Совершенствование структуры и содержательной части данных документов.

В связи с тем, что в отделе развития и в отделе кадров ПАО «Мосэнерго» был выявлен переизбыток персонала в связи с кризисной ситуацией, рекомендуется провести оценки с целью выявления ключевых сотрудников. Итак, необходимо сформировать программу оценки на предприятии.

Во-первых, необходимо определить перечень тех сотрудников, которые будут подлежать аттестации. В данном случае рассматриваются сотрудники отдела развития и отдела кадров ПАО «Мосэнерго».

Во время проведения оценки будут учитываться как количественные, так и качественные показатели. Процесс оценки должен вестись под наблюдением руководителей отделов, а также в присутствии генерального директора ПАО «Мосэнерго».

Чтобы проведение оценки было максимально эффективным и объективным, необходимо перед началом ее проведения составить четкие требования к должности сотрудника с целью сравнения полученных результатов с перечнем обязанностей данной категории работников.

Перед проведением оценки весь персонал, занятый в данном мероприятии должен быть проинформирован заблаговременно, а также, каждому сотруднику должен быть назначен день, в который будет проводиться аттестация. Так, работники буду готовы к проведению процедуры.

В Приложениях 4 и 5 приведены примеры разработанных критериев оценки сотрудников отдела кадров и отдела развития соответственно. В ходе расчета оценки необходимо опираться на вес каждого критерия, так как некоторые параметры являются более значимыми, чем другие. При формировании весов оценки, исследователь опирался как на мнение экспертов, так и на текущую ситуацию и потребности предприятия.

Всего было выделено 3 группы критериев, а именно деловые качества, профессиональные компетенции и профессиональные навыки сотрудников. Наиболее важными группами являются профессиональные компетенции и навыки, так как в основном от них зависит производительность сотрудников, следовательно, они имеют больший вес, чем деловые качества оцениваемого. Помимо этого, несмотря на то, что стаж работы и высшее образование являются важными при оценивании сотрудника, спектр его практических умений и навыков играет наибольшую роль в оценке эффективности.

Необходимо проинформировать всех сотрудников, которые подлежат выведению за штат о решении, принятом руководством ПАО «Мосэнерго». Те сотрудники, которые являются ключевыми, также должны быть оповещены об увеличении перечня выполняемых обязанностей и числа объектов, находящихся в их ведении.

3.2. Оценка эффективности мероприятий

Необходимо объединить все вышеприведенные идеи и составить список рекомендаций, которые были разработаны для текущей ситуации и адаптированы под деятельность предприятия ПАО «Мосэнерго» (табл. 6). Это поможет получить полное представление о рекомендуемых нововведениях, способствующих развитию организации.

Таблица 6

Общий обзор рекомендаций

Важно отметить, что внедрение информационной системы сокращает в 2 раза такие временные показатели, а соответственно и стоимости по этим составляющим, для операций самооценки сотрудника по компетенциям и оценки сотрудника прямым руководителем:

• время на корректировку карьерных предпочтений и оценку сотрудника;
• время на заполнение карьерных предпочтений и оценку сотрудником.

Стоит более детально расписать затраты на внедрение информационного портала и последовательность действий для его внедрения:

• Формирование команды по внедрению информационного портала. Проектная команда будет формироваться 30 дней. На данном этапе потребует потратить 81 тысячу рублей.
• Формирование требований к предоставлению информации на портале. На данном этапе также будет собрана фокусная группа. Данный этап займет 45 рабочих дней и потребует 204 тысяч рублей.
• Составление технического задания для разработчиков информационного портала. Специалистам потребуется 40 дней для составления технического задания и затраты составят 180 тысяч рублей.
• Разработка информационного портала с интегрированием к базе данных (MDW), на основе портала Metro-Link. На данном этапе потребуется 3 разработчика программного обеспечения, длительность работ будет равна 85 дням и затраты составят 650 тысяч рублей.
• Последний этап – тестирование информационного портала и исправление ошибок, коммуникация с разработчиками. Тестирование займет 40 дней. На данном этапе потребуется взаимодействие всех отделов, которые принимали участие в его разработке и на данном этапе будет затрачено 260 тысяч рублей.

Для анализа эффективности проведённого мероприятия необходимо сравнить данные по выручке компании до и после проведения мероприятия в ПАО «Мосэнерго» (табл. 7).

Таблица 7

Соотношение ФОТ и выручки компании

Анализируя эффективность разработанных мер, с учетом того, что количество заказов предприятия ПАО «Мосэнерго» в прогнозном периоде останется на прежнем уровне, а, значит выручка также будет неизменной, сокращение кадров позволит сэкономить организации значительную часть расходов. Таким образом, будет высвобождено 4 832 000 рублей за год, которые могут быть потрачены на развитие бизнеса. Благодаря внедрению информационной системы в деятельность отдела кадров будет сэкономлено 40500 тыс. руб. в год. Это означает, что применение приведенных выше рекомендаций является обоснованным.

Заключение

Проведенный анализ теоретической основы темы исследования позволил сделать вывод, что для предприятий «нового типа» информация становится неотъемлемой частью управленческой деятельности, а так же производственным ресурсом способным повысить эффективность деятельности организации. Однако, информация не может быть рассмотрена отдельно от коммуникации. Выяснилось, что большинство авторов определяют коммуникацию как явление или процесс, в основе которого лежит передача информации, в то же время рассмотрение ее только как информационного процесса не отражает социальную суть коммуникации.

На основании проведенного анализа мнений зарубежных об отечественных исследователей коммуникация определена как процесс информационного и неинформационного взаимодействия как внутри организации, так и с внешним окружением, направленный на достижение целей предприятия.