Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (КОНФЛИКТЫ В КОМПАНИЯХ).pdf

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет человек, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции. Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, человек пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного работника неодинакова для всех

26

участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение людей в группе и их трудовой потенциал, вызывая стресс. Руководителю необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.4. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Все типы конфликтных ситуаций имеют несколько причин. Основными причинами являются:

Распределение ресурсов. Даже в крупнейших компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материальные, людские и финансовые ресурсы между разными отделами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей компании. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или отделу, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтным ситуациям. Люди ходят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Потенциально конфликт существует везде, где сотрудник или отдел при выполнении задач зависит от другого сотрудника или отдела. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных, технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все компании являются системами,

27

состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

Конфликтным ситуациям, возникающим по этой причине, способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группами, как, к примеру, конфликт между линейным и штабным персоналом. Его причина – основанные, на взаимозависимости задач, структурные взаимоотношения. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нуждается в его помощи, с другой - штабной персонал зависит от линейного, поскольку нуждается в его поддержке, когда исправляет неполадки или выступает в качестве консультанта.

Особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой руководители разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же руководителям более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть не довольны тем, что слабые коллеги тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Различия в целях. Возможность конфликта возрастает по мере того, как компания становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что

28

специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей компании. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в восприятии и ценностях. Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило исследование, в ходе которого руководителей разных отделов попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его руководитель уверен, что работник может высказываться, только если его об этом попросят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если руководитель излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах - между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

Различия в личном стиле и жизненном опыте. Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Всем, конечно,

29

приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, готовых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтной ситуации. Исследования показали, что к конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабляют сотрудничество между представителями разных подразделений.

Неэффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - часто и причина, и следствие конфликтной ситуации. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают работнику и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если руководитель не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, в большей степени связана с производительностью, призвана не "выжимать пот" из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другой частой проблемой является неспособность четко определить обязанности работников и подразделений.

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются, или могут охарактеризовать инициатора не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что затрудняет нахождение истинных причин.

Конфликт – не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается.

30

Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них – это непосредственные участники конфликта. Другой непременный элемент – это проблема, требующая своего решения, основная причина, «яблоко раздора», т. е. предмет конфликта.

В конфликте могут взаимодействовать работник с работником, отдел с отделом, часть подразделения с другой ее частью и т. д.

Наряду с противостоящими сторонами, другой важнейшей составляющей структуры конфликтной ситуации, являются их несовпадающие интересы, намерения, цели. Они служат той «ядерной установкой», которая приводит участников конфликта в движение, диктует им выбор стиля поведения и средств борьбы.

Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное положение личности в компании и т. п.

31

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал компании с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1. внутриличностные;
2. структурные;
3. межличностные;
4. переговоры;
5. ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ « Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. Такой метод особенно эффективен, когда человек рассержен, недоволен. Это позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации. Особенно полезен, когда человек хочет

32

передать что-то другому человеку, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулировании работников.

К таким методам относят:

1. Четкую формулировку требований к работе. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности), разработки документов, регламентирующих распределения функций, прав и ответственности. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, которые должны быть достигнуты, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Использование координационных механизмов заключается в использовании действующих структурных подразделений в компании или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это действующая иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для

33

управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный обязан выполнить решения своего руководителя.

3.Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей компании, а не только их собственной функциональной области.