Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (КОНФЛИКТЫ В КОМПАНИЯХ).pdf

1. Структура системы вознаграждений.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участниками необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.

Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации:

- приспособление, устойчивость;

- уклонение;

- принуждение;

34

- сглаживание;

- координация;

- конфронтация;

- сотрудничество;

- компромисс;

- решение проблемы.

Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошее отношения, чем отстоять свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.

Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживаться то высказывания своей позиции, уклоняться от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать значение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил у конфликтующих сторон, либо у власти мало полномочий для разрешения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него. Конфликт принимается работником как принципиально важный для него, как вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению к противоположенной стороне.

35

Принуждение предполагает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет «взрыв».

Координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в

36

виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Сотрудничество означает, что работники активно ищут решения, которое устраивает всех участников конфликта, но не забывают при этом о своих интересах. Применяется открытый обмен мнениями с целью выработки решения и участия всех сторон. Разрешения конфликта имеет для всех одинаково важное значения, все стороны готовы снять возникшие разногласия выбрать общее решение с соблюдением интересов всех участников конфликта.

При компромиссе действия участников конфликта направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно ни кто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, участники конфликта испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения, их устраивает временное промежуточное решение. Этот стиль так же характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование

37

компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов.

Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения руководителя в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма руководителя. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо вы­полнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон,

38

участвующих в конфликте; отсутствие значительного раз­личия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Приме­нение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно, только данными методами.

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОДХОД К КПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в конфликтной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты можно рассматривать как своеобразные пункты, где

39

должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

-  Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью руководства. Поэтому для руководителя очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности руководителя вызывает сомнения.

- Определение структуры взаимодействия сторон. Руководитель должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

Руководитель должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество руководителя с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.

- Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами руководитель не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Руководитель должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим

40

фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

- Поддержание "оптиального" уровня интенсивности конфликта.

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Бывают случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности руководителя, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния руководителя. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность, чем внезапно возникшие.

- Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- деловыми ("инструментальными") отношениями;

- социо-эмоциональными отношениями;

- отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

- силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

- Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность руководителя бывает лишь в случаях, когда

41

рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.