Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации трудовой деятельности).pdf

1. подбор и оформление на основе трудового договора руководителей, специалистов и служащих для замещения штатных должностей;
2. изучение потребности в кадрах по количеству и квалификации, структуре персонала и разработка организационных мер по удовлетворению потребности в кадрах;
3. оказание помощи в разработке и реализации карьерных планов специалистов;
4. отбор и направление кандидатов на учебу, переподготовку и повышение квалификации;
5. организация обучения без отрыва от производства ежегодно по утвержденным программам;
6. представление установленной отчетности;
7. участие в подготовке предложений по формированию организационной структуры предприятия;
8. разработка совместно с планово-экономическим отделом положений о подразделениях, должностных инструкций работников;
9. подготовка проектов трудовых контрактов для кандидатов на соответствующие должности и приказов об их назначении;
10. организация правильного и своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с действующим законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации;
11. участие во внедрении и развитии отраслевой автоматизированной системы управления кадрами;
12. участие в рассмотрении писем, заявлений, жалоб и предложений работников по вопросам трудовых отношений и социального развития;
13. ведение кадровой документации в соответствии с вышеперечисленными функциями и другие работы.

Для обеспечения более функциональной работы кадровой службы необходима ее автоматизация, для этого нужно приобрести современное программное обеспечение, что позволит автоматизировать процесс обработки материалов и меньше тратить времени на оформление документов.

Перед отделом кадров ПАО "Сбербанк " должны стоят следующие задачи:

• выявление потребности в персонале в соответствии с текущими и перспективными затратами труда на каждом участке работы;
• постоянное изучение и анализ рынка труда, осуществление кадрового планирования;
• разработка и осуществление программ развития персонала, формирование резерва, планирование индивидуальной карьеры работников;
• стимулирование персонала на достижение высокой производительности труда посредством организации и постоянного совершенствования системы материального и морального стимулирования;
• повышение квалификации работников благодаря внедрению различных видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• расширение участия коллектива в управлении предприятием;
• изучение социального климата в коллективе, создание благоприятной обстановки на всех участках деятельности предприятия;
• создание информационной базы о каждом работнике предприятия в целях принятия решений по кадровым вопросам;
• постоянное совершенствование деятельности самой кадровой службы.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят, по нашему мнению, совершенствовать кадровую политику на коммерческом предприятии, что, несомненно, будет способствовать улучшению морально-психологического климата на предприятии, повышению производительности труда работников, а в тоге – повышению уровня конкурентоспособности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Когда основные моменты ценностного предложения работодателя для разных групп определены, компания переходит к следующему этапу построения бренда работодателя — его коммуникации. Все те ценности, которые были определены, теперь необходимо донести до целевой аудитории [1].

На данном этапе задачи специалистов здесь те же, что и при продвижении любого продуктового бренда: создание «визуальной идентичности», которая выражала бы образ компании, выгодно подчеркивала ее отличие от других работодателей. То, как выглядят корпоративные страницы в интернете, объявления о вакансиях, истории успеха сотрудников, не менее важно, чем информация о компании сама по себе.

Каналы коммуникации бренда. Главная задача в коммуникации бренда — создать правильные сообщения, должным образом «настроить» их и донести до нужных людей, используя для этого подходящие каналы. Еще пять-шесть лет назад почти вся обслуживающая сферу занятости реклама размещалась в печатной прессе, но сегодня ситуация изменилась — выбор возможностей для работодателей значительно расширился. Конечно, печатная реклама, размещение информации на job-сайтах, работа с рекрутерами по-прежнему играют важную роль в привлечении потенциальных сотрудников, но широкое распространение получили и другие методы.

Во-первых, — рекомендации работающих сотрудников, предлагающих принять в компанию своих знакомых. Сотрудник, предлагая устроится своим знакомым в компанию, где он сам работает, негласно использует метод персонификации — «рассказ очевидца». Общение с потенциальными сотрудниками будет более эффективным, если от имени компании с ним будут говорить уже работающие в этой компании люди [2]. Рассказ о дружеской атмосфере на работе, гибком графике, возможностях для профессионального развития из уст конкретного человека воспринимается слушателем гораздо лучше, чем любой рекламный текст.

Также, как известно, одним из примеров проверить вовлеченность и лояльность сотрудников является проведение опроса: насколько они готовы рекомендовать вашу компанию своим друзьям, знакомым.

Во-вторых, — использование социальных сетей: Facebook, LinkedIn, Twitter, корпоративные блоги, видеоконтент на YouTube в нынешнее время просто незаменимы при продвижении бренда работодателя в «интернетной » аудитории (особенно среди молодежи). С помощью Сети создается своего рода «корпоративная вселенная» [3]. Следует помнить, что здесь важно соблюдать определенные принципы:

Персонификация. В рекламе давно известен метод «рассказ очевидца», доказавший свою высокую эффективность именно на этапе формирования доверия к продукту. Этот подход можно использовать и при коммуникации бренда работодателя: общение с потенциальными сотрудниками окажется более эффективным в том случае, если от имени компании с ними будут говорить уже работающие в этой организации люди (логотипов и слоганов для настоящего диалога недостаточно).

Впечатление от бренда работодателя. Бренд работодателя необходим не ради впечатлений самих по себе, а для побуждения людей к сотрудничеству с компанией. Чтобы управлять этим процессом, эксперты разработали специальную модель:

Внутренние коммуникации создают у сотрудников необходимые ожидания.

Работа в команде, повседневное поведение, оперативное управление, обслуживание клиентов создают у них положительные впечатления, формируется позитивный опыт работы в компании.

Вознаграждение работников, должное признание их заслуг, программы обучения и развития, благоприятная атмосфера, открытые коммуникации и пр. создают «второй слой» впечатлений, структурируют опыт сотрудников. В результате у людей формируется позитивное отношение к бренду работодателя, основанное на реальном опыте [12]. Но и это еще не все: подобные модели (а также соответствующие инструменты) разработаны для управления впечатлениями кандидата.

Некоторые эксперты считают возможным добавить в список работу с бывшими сотрудниками — канал, который зачастую может перевесить все остальные, вместе взятые [13]. Если стандартные каналы коммуникации, в общем, сообщают людям то, что от них можно ожидать (человек всегда ждёт от рекламы, что она будет хвалить свой продукт, вне зависимости от того, хорош он или плох), а нынешние сотрудники при определённых условиях могут кривить душой или сообщать не всю правду, то бывшие сотрудники на рынке считаются наиболее честным и заслуживающим доверия источником информации [14]. В этой связи «хорошие» расставания с уходящими сотрудниками и поддержание отношений с ними посредством Alumni-групп или сообществ в социальных сетях могут стать наиболее весомым вкладом компании в свой имидж на рынке труда.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кадровая политика организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html.
2. Кадровая политика организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://uchebnik.online/upravlenie-personalom-uch/kadrovaya-politika-organizatsii-44713.html.
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 301 с.
4. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Юрайт, 2014. – 513 с.
5. Основные направления кадровой политики компании и способы ее совершенствования [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hrhelpline.ru/osnovnye-napravleniya-kadrovoj-politiki-chto-i-kak/.
6. Разработка кадровой политики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studme.org/66329/menedzhment/razrabotka_kadrovoy_politiki.
7. Васильев Ю. В. Теория управления. М.: Финансы и статистика, 2019.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 4-е изд. М.: Экономисть, 2016. 607 с.
9. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. 6-е изд. М.: Омега-Л, 2018. 264 с.
10. Максимцов М. М., Комаров М. А. Менеджмент: учебник. М.: Юнити-Дана, 2018. 343 с.
11. Мотивация [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация (дата обращения: 16.03.2019).
12. Хохлова Т. П. Организационное поведение: учебное пособие. М.: Магистр, 2019. 509 с.
13. 20 ключей / Программа непрерывного совершенствования». – Электрон. дан. – [Б.м., 2019]. – Режим доступа: http://www.20keys.ru/keys/. – Загл. с экрана.
14. PEST анализ: разбираем подробно / Образовательный сайт по маркетингу. – Электрон. дан. – [Б.м., 2014]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/. – Загл. с экрана.
15. SWOT-анализ / Энциклопедия маркетинга. – Электрон. дан. – [Б.м., 2011]. – Режим доступа: http://marketopedia.ru/47-swot-analiz.html. – Загл. с экрана.
16. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2018. – 122 с.
17. Волкова Л. А. Стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. – 132 с.
18. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов: учебное пособие. – М.: Изд-во Эксмо, 2018. – 103 с.
19. Корышев И. И. Проблематика построения и внедрения системы целеполагания / Проблемы современной экономики. – Электрон. дан. – [Б.м., 2018]. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3587. – Загл. с экрана.
20. Лощилина И. В. Сбалансированная система показателей как инструмент разработки стратегии // «BYTE/Россия». – 2017, №  9.
21. Особенности систем мотивации персонала в России / Сообщество HR-менеджеров. – Электрон. дан. – [Б.м., 2013]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/osobennosti-sistem-motivacii-personala-v-rossii. – Загл. с экрана.
22. Самойлов Ю. Н. «20 ключей»: инструмент для конкурентного прорыва / Портал всероссийской организации качества «Мир качества». – Электрон. дан. – [Б.м., 2012]. – Режим доступа: http://www.mirq.ru/publications/details/2247. – Загл. с экрана.
23. Петренко А.С., Бородай В.А. Вектор эвритмии альтернативной бизнес-модели сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 2.
24. 2. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. – Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105.
25. 3. Казьмина Л.Н., Бородай В.А. Доминантные экспектации индустрии гостеприимства // Экономические исследования и разработки. 2017. № 5. С. 111-118.
26. 4. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2018. № 2. С. 156-158.
27. 5. Дудкина О.В., Бородай В.А. Информационный индивидуализм сервисных услуг на основе эластичности медийного пространства // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 198-202.
28. Бородай В.А. Торговля как социально-инновационный процесс и фактор социальной трансформации // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2018. № 4. С. 181-184.
29. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
30. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
31. Петренко А.С., Бородай В.А. Особенности формирования организационной культуры предприятий сферы услуг // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 3.
32. Глухова Е. А., Потемкин Е. Л. Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала научной медицинской организации // Социальные аспекты здоровья населения. 2012. № 4.
33. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения: учебно-методическое пособие: практикум / под ред. Р. П. Колосовой, Г. Г. Меликьяна. М.: Экономический факультет МГУ; ТЕИС, 2018. 458 с.
34. Кадровый потенциал [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Кадровый_потенциал (дата обращения: 20.03.2019).
35. Кучеренко В. З., Татарников М. А., Шевырев В. С. Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения // Проблемы управления здравоохранением. 2017. № 2. С. 22-30.
36. Неверкевич Д. О. Влияние современного состояния занятости на формирование кадрового потенциала организаций: автореф. дисс. … к.э.н. М., 2018. 23 с.
37. Никитина Т. А. Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия [Электронный ресурс]. URL: http://www.scienceforum.ru/2013/149/4391 (дата обращения: 14.04.2019).
38. Решетников A. B., Ефименко С. А., Астафьев Л. M. Методика проведения медико-социологических исследований. М.: ГЭОТАР-МЕД, 2018. 96 с.