Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации трудовой деятельности).pdf

1. Создание необходимых условий на уровне организации для разработки KPIs.

2. Формализация стратегических целей компании.

3.  Выявление перспектив BSC: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

4.  Создание нескольких групп в комплексе KPIs.

5.  Разработка методических материалов и организация базы данных.

6.  Формирование системы отчетов.

7. Интеграция BSC в управление компанией.

20 ключей к успеху. 20 ключей к успеху – это практическая программа революционных преобразований, включающая непрерывную диагностику функционирования организации.

В 1982 г. в Японии Ивао Кобаяси – создатель «20 ключей», оформил программу как систему совершенствования деятельности компании. Начиная с 1982 г. программа начинает динамично распространяться по всей Японии, а с 1992 г. и в других странах мира. В настоящее время более 700 компаний из 55 стран мира внедрили и активно применяют ее [10]. 

Как показывает опыт, организации, только приступившие к внедрению программы «20ключей», начинают с 20–30 баллов, набирая в следующие 3–4 года по 20 баллов. Ивао Кобаяси в процессе исследования опубликовал следующие данные: каждые полученные в процессе развития 20 баллов сопровождаются увеличением производительности на 100% [10].

Совокупность, состоящую из 20 ключей, условно можно сгруппировать по следующим направлениям [1]:

1. Качество (Q). С помощью данного показателя организация способна оценить, насколько качественный и удовлетворяющий техническим требованиям она производит продукт. 

2. Поставки (D). С помощью данного показателя компания способна оценить свои возможности на выходе, т.е. насколько быстро она поставляет свой продукт, оказывает услуги или предоставляет информацию.

3. Себестоимость ©. С помощью данного показателя измеряются затраты, необходимые для производства продукции.

4. Безопасность (S). С помощью данного показателя безопасность отслеживается по таким направлениям, как охрана окружающей среды, внутренняя безопасность (избежание производственного травматизма, опасных ситуаций), а также безопасность произведенной продукции для клиентов компании.

5. Мораль (M). Данный показатель отражает мотивированность, заинтересованность и приверженность каждого работника в результатах собственного труда, а также в благополучии и процветании компании.

6. Технологии (T). Данный показатель отражает уровень использования и развития новых технологий в организации.

Распределение 20 ключей в области QDCSMT и соответствующих им показателей, разработанных автором, представлено на рисунке 6.

Основные этапы по использованию «20 ключей»:

1. Определение стратегических целей и ожиданий заинтересованных сторон.

2. Оценка состояния организации на сегодняшний момент.

3. Формирование команды, ответственной за продвижение методологии.

4.  Донесение информации до всех сотрудников.

5.  Назначение владельцев ключевых процессов.

6.  Обучение исполнителей и подготовка плана действий по каждому ключу.

7.  Создание системы отчетности по «20 ключам»: матрица достижения целей.

8.  Проведение ответственными лицами за продвижение «20 Ключей» ежемесячных собраний для выяснения того, что было проделано в разных отделах.

9. Проведение итогового форума по внедрению «20 ключей», анализ достижения целей.

Проблема 2 – «Большая вероятность некорректного применения инструмента стратегического менеджмента»

Данная проблема, способная привести к неверным управленческим решениям, и как следствие оказать негативное влияние на жизнедеятельность компании вплоть до ликвидации, заключается в ложном выборе инструмента, а также в ошибочном его применении или внедрении. 

Проблема 3 – «Отсутствие систематизированных показателей в рамках инструментов стратегического менеджмента»

После того, как организация выберет определенный инструмент для анализа, отвечающий ее стратегическим целям, компания столкнется с такой проблемой, как отсутствие систематизированных показателей в рамках инструментов стратегического менеджмента.

Проблема 4 – «Внедрение инструментов стратегического менеджмента требует привлечение значительных финансовых и трудовых ресурсов“

В случае если организация не обладает кадрами, способными провести стратегический анализ, то она прибегает к привлечению значительных финансовых и трудовых ресурсов.

Стратегическое управление базируется на принятии решений, учитывающих специфику внешней среды, на повышении уровня конкурентоспособности предприятия на рынке. Перед тем как принять управленческое решение компания должна оценить свои возможности, возможности конкурентов, а также сложившеюся ситуацию во внешней среде. Для оценки данного комплекса задач выступают инструменты стратегического менеджмента. Корректное применение данных инструментов позволит организациям принимать верные управленческие решения, выявлять возможные конкурентные преимущества и способствовать их реализации.

1.3 Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии

Процессный подход к управлению набирает всё большую популярность в практике менеджмента. Такой подход предполагает применение сети взаимосвязанных бизнес-процессов для управления деятельностью и ресурсами организации. 

С принятием стандартов ISO 9000-2000 [1] процессный подход стал основой построения системы менеджмента качества на предприятии. Создание такой системы способствует улучшению деятельности предприятия с учётом потребностей всех заинтересованных сторон. Согласно данным стандартам, управление деятельностью как процессом ведет к более быстрому и эффективному достижению результата. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления, сделать её структурированной и адекватно реагирующей на внешние и внутренние изменения. 

 Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента [2].

Бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» – это подход к управлению работниками как наиболее ценными ресурсами предприятия. Этот подход предполагает, что важность человеческих ресурсов в организации сравнима с важностью финансовых, материальных или информационных ресурсов. 

Управление персоналом следует понимать как тактическую (оперативная) деятельность, пассивную кадровую политику, экономию (сокращение издержек, связанных с сотрудниками), возложение ответственности за управление персоналом – исключительно на отдел кадров.  

В рамках бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» выделяют следующие элементы [1,3]: 

Вход. Разные варианты в зависимости от уровня развития организации, её структуры и концепции управления. Например, потребность в квалифицированных работниках.

Выход. Зависит от входа. Например, работники необходимой квалификации и компетенции, обладающие определёнными навыками и знаниями.

Владелец. Менеджер компании, координирующий работу бизнес-процесса и несущий ответственности за эффективность его функционирования.

Ресурсы. Информация, материально-технические и финансовые ресурсы, специалисты по управлению кадрами и др.

Исполнители. Сотрудники, выполняющие определённые действия в рамках процесса под руководством его владельца.

Внешние и внутренние клиенты.  Потребители, которые получают, используют результат бизнес-процесса; ими могут быть другие бизнес-процессы, руководители, менеджеры, другие организации и т.д.

Показатели. Критерии, позволяющие осуществлять контроль над процессом, определять решающие показатели, показатели результативности и эффективности процесса.

Каждой цели бизнес-процесса соответствуют определённые показатели. В краткосрочной перспективе используют нефинансовые показатели, которые условно названы как решающие. Примерный перечень таких показателей представлен в таблице 1.

В рамках процессного подхода становиться возможной оценка эффективности и результативности управления, причём как для отдельных процессов и предприятия в целом, так и на уровне удовлетворённости клиентов [4,5].

Эффективность бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» – это продуктивность использования человеческих ресурсов в достижении целей предприятия. Иными словами, если деятельность по управлению человеческими ресурсами способствует достижению целей организации и обеспечивает решение поставленных задач при оптимальном использовании человеческих ресурсов, то такая деятельность считается эффективной. Примерный перечень показателей эффективности и результативности представлен в таблице 2.

Для исследования бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» важно структурировать его, т.е. разделить на отдельные подпроцессы [4,5]. В качестве основных подпроцессов рассмотрим следующие: подбор человеческих ресурсов, адаптация и развитие человеческих ресурсов, управление мотивацией человеческих ресурсов. Именно они являются базовыми и наиболее общими для всех предприятий. Далее кратко охарактеризуем каждый подпроцесс.

Подбор человеческих ресурсов. Целью является наём с минимальными затратами необходимого количества работников определённого качества. Подбор состоит из нескольких этапов:

1) определение потребностей в человеческих ресурсах;

2)определение требований к кандидатам (компетентность, образование, квалификация и др.);

3) привлечение кандидатов;

4) оценка кандидатов и принятие решений.

Следует обратить внимание на особенность подбора кандидатов в организации как составляющей части бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами». Большое значение придаётся здесь соответствию людей требованиям организации как целого, а не отдельным потребностям каких-либо должностей. Поэтому в числе требований к кандидату есть такие требования как приверженность и способность эффективно работать в команде.

Адаптация и развитие человеческих ресурсов. 

Адаптация включает информирование (знакомство с обязанностями, требованиями, коллективом); наставничество; применение облегчённых или интенсивных режимов труда; привлечение к решению проблем; оценка работы и поведения и др.

Развитие человеческих ресурсов обеспечивает возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста для повышения эффективности использования человеческих ресурсов и улучшения индивидуальных, командных и организационных показателей работы.

Управление мотивацией человеческих ресурсов. Каждой организации следует уделять особое внимание тому, как можно мотивировать работников, то есть побудить к деятельности, заставить их двигаться в желательном направлении для достижения определённого результата. 

Мотивация человеческих ресурсов включает: определение подхода к мотивации работников с учётом их индивидуальных различий; разработку систем вознаграждений (финансовых и нефинансовых); предоставление средств и возможностей для обучения и др.; создание оптимальной культурной среды организации; повышение уровня руководства в организации. 

Правильная мотивация позволяет организации добиться того, чтобы усилия и способности работников содействовали достижению целей организации. При этом в ходе мотивационного процесса должны быть удовлетворены потребности самих работников.

Также стоит отметить, что цели бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» связаны и со стадиями жизненного цикла организации [2]. При формировании предприятия бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» обычно не выделяется, так как все основные функции выполняют руководители. На других стадиях жизненного цикла предприятия, когда данный процесс уже выделен, возможны разные варианты:

• если стадия роста, то цель бизнес-процесса  «Управление человеческими ресурсами» – обеспечить рост предприятия за счёт привлечения, обучения, развития работников; 
• если стадия стабилизации, то цель бизнес-процесса  «Управление человеческими ресурсами» – сохранение и повышение эффективности деятельности предприятия посредством создания и модернизации программ развития, систем мотивации и т.д.;
• во время кризиса компании целями бизнес-процесса  «Управление человеческими ресурсами» становятся подбор креативных сотрудников, увеличение качества деятельности работников, снижение количества неэффективного персонала и др.