Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации трудовой деятельности).pdf

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества принятого персонала к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент текучести кадров определяется отношением количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

Как видно из табл. 2.3, в 2006 году всего на работу было принято 73 человека, что на 5 человек меньше, чем в 2005 году. Выбыло в течение 2006 года 76 человек, что меньше на 2 человека чем 2005 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2007 году численность персонала ПАО «Сбербанк» составила 583 человека, что на 4 человека больше, чем в 2006 году. Выбыло в 2007 году 81 человек, среди них – 52 человека по собственному желанию и 29 человек – за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2006 году по сравнению с 2005 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины – на 4 человека.

При отборе персонала используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Практика отбора в ПАО «Сбербанк» показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ПАО «Сбербанк» регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ПАО «Сбербанк» показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ПАО «Сбербанк» трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ПАО «Сбербанк» является единственным источником доходов. Демографическая политика ПАО «Сбербанк» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ПАО «Сбербанк» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ПАО «Сбербанк» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Целью кадровой политики в области обучения и развития персонала ПАО «Сбербанк» является поддержание квалификации работников на уровне современных требований, обусловленных текущей и перспективной деятельностью Банка, а также изучение и применение в Банке лучшего российского и зарубежного опыта. Особое внимание в системе обучения и развития персонала Банк уделяет повышению квалификации и совершенствованию управленческих навыков руководящих работников Банка. Приоритетным направлением развития системы обучения и развития персонала Банка является совершенствование подходов к изучению потребности в обучении, постановке и оценке достижения индивидуальных целей по обучению и развитию каждого работника Банка.

Цель обучения персонала ПАО «Сбербанк» - формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований Банка и перспектив развития, создание кадрового резерва.

Задачи политики Банка в области обучения:

a) разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности;

б) построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Банка;

в) формирование стандартов обучения;

г) включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процесс обучения персонала;

д) развитие персонала в процессе обучения: развитие управленческого резерва, повышение уровня корпоративной культуры;

е) мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Обучением персонала в Банке занимается Учебный центр Отдела подбора и обучения персонала.

Комплексная система обучения в Банке состоит из четырех основных направлений:

1. Участие в конгрессах, форумах, конференциях, межбанковских чемпионатах.

2. Обучение по технике безопасности и охране труда, пожарной безопасности и гражданской обороне.

3. Обязательное специализированное обучение.

4. Повышение квалификации.

По формам проведения обучение подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, стажировки. Внешнее обучение проводится внешними обучающими организациями вне рабочего места работника.

Внутреннее (корпоративное) обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, ознакомительных семинарах. Внутреннее обучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Банка и с помощью внешних компаний или приглашенных специалистов.

Приглашенные специалисты - ведущие преподаватели Учебных центров и ВУЗов, сотрудники Министерств и ведомств, бизнес-тренеры, консультанты и др.

В 2007 году более 300 сотрудников прошли обучение по различным направлениям в Учебном центре Банка, более 200 сотрудников обучались во внешних образовательных учреждениях. В настоящее время в Банке успешно внедряется система дистанционного обучения.

Банк развивает и поддерживает взаимоотношения с профильными высшими учебными заведениями, проводит специальные мероприятия по поиску и отбору наиболее талантливых выпускников учебных заведений. В 2007 году более 70 студентов ведущих вузов Казани прошли в Банке производственную практику.

Банк продолжает совершенствовать и активно продвигать собственную стипендиальную программу. В 2007 году в положение «Об именной стипендии ПАО «Сбербанк» для студентов государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования» был внесен ряд существенных изменений. Программа стала частью целенаправленной работы Банка с кадровым резервом.

Итогом реализации стипендиальной программы в 2007 году явилось присуждение 6 именных стипендий Банка студентам КГФЭИ, КГУ и КГТУ им. Туполева, а также прием на работу 2 стипендиатов Банка.

С 2006 года в Банке начато внедрение комплексной системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности, а также систему оценки их деловых и профессиональных качеств с помощью модели компетенций. Использование современных подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей Банка, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии.

Банк обеспечивает предоставление всем работникам пакета дополнительных (корпоративных) социальных гарантий. Для рассмотрения вопросов, связанных с социальной поддержкой работников, в Банке создана специальная комиссия. В 2007 году в целях повышения социальной защищенности работников Банка совместно с ОО «СК «АК БАРС-Мед» разработана и внедрена программа добровольного медицинского страхования сотрудников Головного офиса Банка и Казанского филиала. Программа предоставляет сотрудникам возможность полной или частичной компенсации расходов на медицинское обслуживание в дополнение к системе государственного здравоохранения и обязательного медицинского страхования.

Руководитель ПАО «Сбербанк» часто сталкивается с невысокой мотивацией работни­ков, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Ана­лиз свидетельствует, что, в банке сформированы группы работни­ков, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напро­тив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ПАО «Сбербанк» в сложных условиях кризисного раз­вития.

В некоторые периоды функционирования ПАО «Сбербанк» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с

мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ПАО «Сбербанк» является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ПАО «Сбербанк» не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Сильные и слабые стороны личности формируют внутренний потенциал менеджера. Как менеджер должен распорядиться своей властью, чтобы быть лидером, а не доминантом? От каких качеств зависит способность вести команду за собой? Актуальные вопросы, которые в современном бизнесе находятся в поле зрения успешных руководителей. Лидер и менеджер – эти понятия часто объединяют, но, на самом деле, они практически не зависят друг от друга [1]. Лидер может быть менеджером, менеджер может быть лидером, но это соответствие возникает далеко не всегда. И если большинство менеджеров в принципе не может работать без власти, то лидер, не имея власти… работает эффективнее. Рассмотрим этот парадокс и систему лидер-лидер в настоящей статье.

Лидеры без доминантной власти. Общество привыкло к отношениям начальник-подчиненный, к четкой вертикали власти. У такой системы есть определенные плюсы, но есть и недостатки. И ключевой из них – менеджерами часто становятся люди, неспособные к лидерству, но прекрасно умеющие доминировать [2].

Лидер – это человек, за которым идет коллектив. Идет, потому что видит, что лидер приведет их к лучшей жизни: большим зарплатам, каким-то успехам, получению удовольствия от работы… При этом сам лидер в основном концентрируется именно на развитии: как своем личном, так и всей команды в целом. И команда отвечает на такое поведение своим вкладом.

Доминант – человек, который возвышается над коллективом, управляет им, контролирует его. Главная задача доминанта: получение личной выгоды, укрепление своих главенствующих позиций в коллективе и подавление любого протеста. И, что естественно для человеческой психологии, доминант не воспринимается лидером – за ним не хочется идти, ему не хочется помогать. В конечном итоге, в доминантной системе работают только те, кого доминанта (доминант) заставил это делать. И, естественно, работают хуже, чем делали бы это по собственному желанию.