Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации трудовой деятельности).pdf

Чтобы поддерживать работоспособность команды, доминант, сосредоточивший в своих руках максимум власти, вынужден постоянно все контролировать: отдавать огромное количество распоряжений, следить за их выполнением, проверять людей… [3]. В то время как лидер может обходиться практически без власти, просто поделившись ею с другими.

Система лидер-лидер. Яркий пример доминативной системы – это любая армия: четко выстроенная вертикаль командования, в которой приказы сверху не обсуждаются. Именно поэтому настолько показательная история Дэвида Марке: капитана атомной подводной лодки и автора одной из лучших бизнес-книг 2012 года. Все началось с того, что Марке получил в свое распоряжение лодку, о которой практически ничего не знал – с экипажем, который считался одним из худших на флоте. Капитан не мог командовать лодкой самостоятельно: он не разбирался в ее устройстве и принципах работы, а значит, не мог подробно объяснять людям, что им нужно делать. И тогда Марке создал систему, в которой подчиненному – участнику команды – просто ставится задача, а за ее решение он отвечает сам. Выбор методов работы, принятие ключевых решений – всем занимались подчиненные, Марке только контролировал результаты. Более того, через какое-то время люди начали сами ставить себе задачи, исходя из актуальной информации.

Да, переход на новую систему занял долгое время, но результаты того стоили: АПЛ Santa Fe стала образцовым кораблем, а 10 офицеров, служивших под началом Дэвида Марке, стали капитанами. Использованная Марке система лидерства называется Intent Based Leadership – лидерство, основанное на намерениях – когда человек сам понимает, что нужно сделать, а не ждет приказа.

Марке построил систему лидер-лидер: коллектив, в котором «большой босс» активно делится своей властью с другими участниками, делегируя им задачи целиком, а не заставляет механически выполнять приказы. Каждый участник такого коллектива, в итоге, становится человеком, способным принимать решения, отвечать за них и вести команду к результатам – становится лидером. Правда, чтобы создать такой коллектив из обычной доминантной системы (а по ней все еще работает много компаний), нужно четко понимать концепцию «лидер-слуга» – servant leader.

Servant Leader. Модель «servant leader» придумана в 1970-х годах Робертом Гринлифом. До этого момента было принято считать, что способность быть лидером – это врожденное качество. Более того: считалось, что лидер обязательно имеет внешние атрибуты своего статуса – корону, погоны, соответствующую должность… Гринлиф изменил концепцию: по его убеждениям, лидером может быть каждый – главное, чтобы в данный момент у него были силы приносить пользу команде и вести эту команду за собой.

При этом очень важно понимать: чтобы вести людей за собой, человек должен ощущать себя лидером [5]. Нельзя просто взять и сказать кому-то: «Все, теперь ты лидер, служи коллективу» – и ждать от него результатов. Получится просто слуга. Чтобы сделать человека лидером, способным повести команду за собой, необходимо дать ему определенные силу и ответственность. Как раз для этого и существует «лидер лидеров», помогающий членам своей команды развиваться. При этом сам «лидер лидеров» как раз является лидером-слугой: он обладает силой, но стремится «служить» коллективу – помогать ему двигаться вперед.

Три компонента лидерства. Есть три человеческих «характеристики», из которых и складывается способность быть лидером. Первая – это ранговый потенциал: способность мозга получать удовольствие от предвкушения и получения результата. Чем выше ранговый потенциал, тем сильнее человек будет стремиться к достижению своих целей, тем больше его желания и мотивация [6]. Фактически ранговый потенциал – это масштаб личности, масштаб амбиций: кому-то достаточно водить грузовик, кому-то нужно обязательно им владеть и быть предпринимателем, а кто-то участвует в программах беспилотных грузовиков и меняет мир.

Вторая характеристика – примативность: чем она выше, тем сильнее человек противопоставляет себя социуму. У людей с очень высокой примативностью их желания всегда доминируют над потребностями общества – соответственно, из них получаются очень сильные доминанты и очень плохие лидеры [7]. Яркий пример: Аль Капоне – безусловно, талантливый и яркий человек, способный стремиться к результату и достигать его, но абсолютно не заинтересованный в обществе. При этом слишком низкая примативность – это тоже плохо: у человека не будет своих желаний, он будет только последователем, не лидером.

Третья характеристика – витальность: энергичность человека, его запас сил и возможности. Она должна соответствовать ранговому потенциалу: если будет меньше, человеку не хватит сил на достижение желаний, если больше, он просто не станет тратить «избыток сил» на работу – такого сотрудника будет очень сложно мотивировать.

Каким должен быть лидер? Если руководитель стремится создать в коллективе систему «лидер-лидер» или если просто желает, чтобы люди шли за ним к какой-то цели – важно демонстрировать окружающим свою энергию и мотивацию. Лидер должен выглядеть привлекательно, должен быть уверен в себе, иначе за ним просто никто не пойдет [8]. Кроме того, лидеру необходимо быть вовлеченным в работу сильнее, чем его подчиненным – он должен заражать своим «огнем в глазах», увлекать за собой, показывать свою мотивированность.

И, наконец, «лидер лидеров» должен хорошо разбираться в человеческом характере. Есть два стремления, которые делают из человека лидера: это тяга к поиску нового и потребность защищать своих, заботиться об окружающих. Удовлетворение этих стремлений и становится «сервисом», который лидер-слуга оказывает своей команде, его услугами. При этом крайне редко бывает так, что оба этих стремления у человека выражены одинаково – обычно одно заметно сильнее, чем другое.

Создавая систему «лидер-лидер», следует учитывать, что из сотрудников с большим стремлением к поиску получаются прекрасные product owner, а люди с выраженной тягой к защите своих становятся отличными scrum-мастерами. Именно в грамотном распределении ролей и задач и заключается основная задача лидера без власти: вам нужно будет поделиться своей властью с людьми, которые с ее помощью смогут решить поставленные задачи. И тогда команда будет прогрессировать.

При этом, когда лидер делится своей внутренней силой, он не столько передает ее, сколько пробуждает ее в других или разрешает ее проявлять другим [9]. При этом его собственная сила не уменьшается, а наоборот, возрастает: за ним охотнее идут люди, потому что сила и возможность быть лидером — это ценнее денег и должностей. Это то, из чего получаются результаты, и то, что невозможно у человека отнять.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ПАО «СБЕРБАНК»

Важным фактором работы любого предприятия являются его кадровый состав. Кадровая политика любого предприятия направлена на обеспечение соответствия численного и качественного состава персонала стратегическим и текущим целям и задачам предприятия, на осуществление процессов развития кадров, повышения их квалификации в соответствии с перспективными потребностями самого предприятия, состоянием рынка труда [1].

Поскольку кадровая политика выступает одним из важнейших элементов повышения конкурентоспособности любого предприятия в современных условиях, целью данной статьи является определение основных проблем в кадровой политике конкретного предприятия и предложение направлений по ее совершенствованию.

Кадровой политикой в ПАО "Сбербанк " занимаются директор и начальник отдела кадров.

В настоящее время на ПАО "Сбербанк ", как было выявлено автором в ходе анализа кадровой политики предприятия,  существует ряд слабых сторон в кадровой политике.

На предприятии отсутствует постоянный и качественный анализ кадрового состава, а используемые средства диагностики персонала не отличаются разнообразием. Плохо осуществляется прогнозирование кадровой ситуации. В то же время в программах развития предприятия имеются планы кадровой работы, ориентированные на достижение перспективных целей предприятия, но не всегда адаптированных к изменяющимся условиям рынка труда. План работы с персоналом в большей степени носит эмоциональный, мало аргументированный характер.

В ООО достаточно поздно реагируют на симптомы негативного характера в коллективе, на причины появления и развития кризисных процессов. Это приводит к появлению недовольства условиями труда, системой стимулирования, а в отдельных случаях и к увольнению квалифицированной рабочей силы.

Пополнение кадров происходит за счет внешних источников с помощью объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, в центре занятости населения, через собственных работников предприятия по их рекомендации. Прием нового персонала проводится на все должностные уровни, при этом отрицается замещение из числа работников предприятия. Следовательно, отсутствует система продвижения по службе.

Цели предприятия и подразделений доводятся в среднем до 75 % работников предприятия, 25 % такой информации почти не имеют, т. е. нет должной информированности, в результате чего работник не всегда отожествляет себя с интересами организации.

Отсутствие четкой процедуры ознакомления нового работника с организацией (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива).

Отсутствие соответствующих коммуникаций, не позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и получать удовлетворяющее его ответы.

Таким образом, в ПАО "Сбербанк " для эффективного управления персоналом необходимо совершенствовать работу с кадрами, прежде всего, изучать персонал компании, его количественные и качественные характеристики, разрабатывать эффективную политику подбора, расстановки и продвижения кадров.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что компании необходимо разработать новую кадровую стратегию, основу которой должны составлять факторы возрастания роли личности работника, знание его мотивационных установок. Это позволит полнее использовать кадровый потенциал, направлять его на решение задач, стоящих перед компанией.

В связи с этим стратегическая цель кадровой политики ПАО "Сбербанк " – создание современной системы управления кадрами, опирающейся как на экономические стимулы, так и социальные гарантии. Это позволит сопоставить интересы компании с интересами работников в повышении эффективности производства и производительности труда, достижении более высоких финансово-экономических показателей [2].

Основными задачами для достижения данной цели будут являться:

• дальнейшее совершенствование оплаты и системы стимулирования труда на предприятии;
• разработка системы мотивации работников предприятия;
• оценка разработанных мероприятий.

В ходе анализа системы управления персоналом ПАО "Сбербанк " было выявлено, что в компании существует  служба по управлению кадрами, поэтому кадровая политика ООО в целом отвечает современным требованиям. Однако деятельность отдела кадров не должна ограничиваться только оформлением кадровой документации, решением вопросов приема и увольнения работников. Работникам отдела кадров необходимо самостоятельно или по инициативе руководства фирмы проводить исследования, направленные на определение мнений работников о самом предприятии, системе стимулирования и мотивации, персонального отношения к труду. В связи с этим ПАО "Сбербанк " необходима современная кадровая служба, своевременно и компетентно решающая вопросы повседневного и перспективного функционирования компании.

В образцовых компаниях управление персоналом осуществляется руководителями подразделений. Однако реальность такова, что в настоящее время практически каждое предприятие нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно вопросом управления персоналом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить любые методы управления, которые будут способствовать развитию организации, повышению ее эффективности, постоянно держа в поле зрения вопросы оценки персонала, его движения и развития.

Мини-организации по работе с кадрами должны заниматься разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны. Главной чертой этого подразделения должна быть способность к постоянному совершенствованию, обновлению и изменению в соответствии с изменением целей и задач не только предприятия, но требований рынка.

Работы, выполняемые отделом кадров ПАО "Сбербанк " в настоящее время: