Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации трудовой деятельности).pdf

Каждая из этих теорий мотивации имеет свои особенные, отличительные черты. Общим для данных теорий мотивации является то, что они дают классификацию потребностей, рассматривают поведение человека и его мотивационный процесс к действию. Также интересной, на наш взгляд, является теория ожидания В. Врума [6], которая относится к процессуальным теориям мотивации.

В основе этой теории лежит утверждение о том, что работник, выполняя свою работу, верит, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Человек отдает организации силы, знания, опыт и ожидает от нее вознаграждение, способное удовлетворить его потребности. Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Работник рассматривает вознаграждение как компенсацию затрат за свой труд.

При этом следует рассмотреть варианты усилий работника в зависимости от вознаграждения:

1) вознаграждение можно получить независимо от приложенных усилий. Например, человек, выполняющий трудовые операции, знает, что его работа принесет результат. Данный результат позволит ему удовлетворить необходимый (минимальный) уровень потребностей. В этом случае вознаграждение не будет являться стимулирующим фактором;

2) очевидна связь усилий и получаемого вознаграждения – эта связь стимулирует трудовую активность человека, является мотивом труда. Работник может прилагать усилия, если это приведет к увеличению вероятности получения вознаграждения;

3) если же данная связь несущественна, то работник чувствует это; он вправе отказаться от такой деятельности, поскольку его усилия лишь незначительно увеличат вероятность его вознаграждения. Связь между приложенными усилиями и вознаграждением стимулирует труд. Но вознаграждение работник получает только за результаты своего труда. Результатом труда для человека выступает качественно выполняемая работа. Малые усилия в работе могут привести к отрицательному результату и, как правило, к неудовлетворению потребностей.

Создавая систему трудовой мотивации работника, нужно знать:

1) какие усилия необходимы для выполнения качественной работы;

2) какую работу считать качественной; приводит ли эта работа к удовлетворительным результатам;

3) какой результат следует считать и воспринимать как удовлетворительный;

4) ценность результата труда человека определяется в процессе его вовлечения в производственный процесс и зависит от ситуации. Следует также учитывать связи между усилиями работника и качеством выполнения работы.

Данные связи зависят от ряда факторов: от выделенных ресурсов, четкости поставленной задачи, способностей работников выполнять определенную работу. Однако работник должен быть уверен в наличии существования связи между качеством выполняемой работы и результатом труда. Различают следующие типы результатов труда: внутренний (есть непосредственный результат выполнения работы) и внешний (обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения). К внутренним результатам следует отнести: самоуважение, чувство достижения чего-то нового, внесение вклада в работу организации; к внешним – заработную плату, премии, продвижение по службе, участие в доходах, прибылях организации и др.

В заключение хотелось бы отметить следующее: мотивация трудовой деятельности призвана заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе. Как с теоретической, так и с практической позиции являются важными не только классификация потребностей, но и детальное обоснование способов их удовлетворения.

1.2 Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией

Жесткая конкурентная борьба и быстро меняющаяся в экономике обстановка способствуют концентрации внимания руководителей организаций не только на внутреннем состоянии дел, но и на выработке долговременной стратегии, позволяющей адекватно реагировать на изменения. Не так давно значительное количество компаний могло успешно функционировать, принимая во внимание лишь ежедневную работу и проблемы внутри организации, связанные с повышением эффективности использования потенциала. В настоящее время помимо реализации задачи рационального потребления ресурсов перед организациями стоит задача, включающая обеспечение такого управления, которое способно создать условия для быстрого приспособления фирмы к меняющейся обстановке. Компании все чаще начинают осознавать значимость стратегического менеджмента, который включает в себя такой важный компонент, как стратегический анализ, основанный на применении или внедрении инструментов стратегического менеджмента. 

К проблемам использования инструментов стратегического менеджмента относятся:

1) отсутствие действенных методик по выбору и использованию инструментов стратегического менеджмента;

2) большая вероятность некорректного применения инструмента стратегического менеджмента;

3) отсутствие систематизированных показателей в рамках инструментов стратегического менеджмента;

4) внедрение инструментов стратегического менеджмента требует привлечение значительных финансовых и трудовых ресурсов.

Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных выше проблем. 

Проблема 1 – «Отсутствие действенных методик по выбору и использованию инструментов стратегического менеджмента»

Организация перед тем, как принять управленческое решение должна проанализировать ситуацию, сложившеюся как во внутренней, так и во внешней среде при помощи определенного инструмента стратегического менеджмента. Однако компания сталкивается с такой проблемой, как отсутствие действенных методик по выбору и использованию инструментов, основной причиной, которой является наличие целого комплекса несистематизированных инструментов стратегического менеджмента. На рисунке 1представлена авторская разработка – общая классификация инструментов стратегического менеджмента, в основе которой лежит два критерия: направление анализа и размер предприятия. 

Из всего многообразия инструментов стратегического менеджмента, представленного на рисунке 1, предлагается комплекс из пяти наиболее востребованных инструментов, который включает в себя PEST-анализ, SWOT-анализ, KPI, BSC и 20 ключей. Данный выбор был обусловлен широким распространением этих инструментов в мире, а также высокой эффективностью их применения. 

PEST-анализ. PEST-анализ представляет собой аббревиатуру, состоящую из названий следующих факторов: политические (Р – political), экономические (Е – economic), социальные(S – social), технологические (Т – technological).

PEST-анализ – это инструмент, который позволяет оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором функционирует компания.

В настоящее время существует несколько вариаций PEST-анализа [2, 5]:

1) PESTEL – PEST + экологические (Е) + правовые факторы (L);

2) PESTELI – PESTEL + отраслевой анализ рынка (I);

3) STEEP – PEST + факторы этического характера (E);

4) LONGPEST – PEST анализ с оценкой факторов на местном (L), национальном (N) и глобальном уровне (G).

Для реализации данного анализа предприятию необходимо иметь информацию о списке основных причин, оказывающих наиболее существенное воздействие на деятельность организации. Эти факторы содержат в себе либо потенциальные угрозы, либо новые возможности для прогресса компании [4]. Авторский вариант составляющих PEST-анализа, представлен на рисунке 2. 

Основные этапы по использованию PEST-анализа:

1. Выявление факторов, оказывающих влияние на жизнедеятельность компании.

2. Поиск и обработка статистической информации по тенденции и характеру развития каждого выше определенного фактора.

3. Анализ вероятности трансформации каждого фактора и ее оценка.

4.  Расчет реальной степени влияния каждого фактора.

5.  Составление итоговой таблицы PEST-анализа.

6. Разработка мероприятий, снижающих негативное влияние наиболее вероятных факторов.

SWOT-анализ.  Модель «SWOT-анализа» возникла в 1960-1970 годах, благодаря группе ученых (Р.Стюарт, М. Дошер, О. Бенепе и А. Хэмфри), исследовавших основные источники неудач и срывов в планировании организации. В процессе научной деятельности они разработали методику, получившую название «SOFT-анализ» [3].

Впервые термин «SWOT» был употреблен в 1964 году в Цюрихе на семинаре по стратегическому менеджменту, на котором была озвучена концепция, где «F» было заменено на «W», а также было более точно определено раскрытие аббревиатур [3].

В настоящее время SWOT-анализ достаточно широко используется в различных сферах экономики и управления. Универсальность данного метода позволяет применять его на разных уровнях управления и для различных объектов: анализа продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. SWOT-анализ обеспечивает возможность оценки текущего положения и дальнейшего развития организации в результате исследования ее слабых и сильных сторон, а также ее рыночных возможностей и факторов риска. Данный анализ разделяет значимые факторы на четыре категории, которые представлены на рисунке 3 (авторский вариант). 

Основные этапы по использованию SWOT-анализа:

1. Определение конкурентных преимуществ – сильных сторон компании.

2. Определение показателей, представляющих собой слабости компании.

3. Выявление факторов макросреды, представляющих угрозы для прибыльного функционирования компании.

4.  Выявление стратегических возможностей фирмы, необходимых для устранения или уменьшения угроз и слабых сторон компании.

5.  Формирование взаимосвязей между выявленными внутренними и внешними факторами.

6.  Построение итоговой сводной таблицы SWOT-анализа.

7. Разработка мероприятий по укреплению позиции фирмы на рынке.

KPI. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – система показателей деятельности, которая помогают организации в достижении главных стратегических и тактических целей.

Мировая практика неоднократно убеждает, что внедрение системы KPI повышает прибыльность организаций от 10 до 30%, благодаря ориентации персонала на результат, и, как следствие, повышает его мотивированность и заинтересовать в собственном труде. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия, и др., концепция KPI и всеобъемлющего управления качеством вынесены на уровень общегосударственной идеи [6].

KPI доказывает свою эффективность и в российских компаниях, которые достигли следующих результатов [9]:

• рост суммы выручки более чем на 10% на основе концентрации внимания на своей целевой аудитории;
• сокращение оттока потенциальных клиентов и, как следствие, повышение прибыли: снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли;
• сокращение себестоимости на 10–20%;
• сокращение жизненного цикла производства и бизнес-процессов.

 Показатели KPI для оценки деятельности компании, предложенные автором, представлены на рисунке 4.

Основные этапы по использованию показателей KPI:

1. Конкретизация стратегий и ожиданий заинтересованных сторон.

2. Доведение цели до каждого сотрудника определенного направления деятельности компании.

3.  Разработка индивидуальных ключевых показателей для каждого бизнес-процесса.

4.  Мониторинг сбора фактических данных для KPI.

5.  Внесение ключевых показателей в базу данных.

6.  Расчет KPI компании, всех подразделений и сотрудников.

7.  Контроль отклонений и анализ причин.

8. Анализ достижения целей, оценка эффективности.

BSC. Уникальный подход к стратегическому менеджменту, впоследствии названный как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработан в начале 90-х годов 20 века, основоположниками которого стали Роберт С. Каплан и Дэйвид П. Нортон. Первая публикация результатов исследований Р.С. Каплана и Д.П. Нортона получила признание со стороны научного мира: Harvard Business Review признал BSC за последние 75 лет самым весомым вкладом в практику руководства компанией [7].

Сбалансированная система показателей (BSC) – технология управления компанией, основанная на измерениях и позволяющая претворять в жизнь стратегические цели организации [8].

Сбалансированная система показателей включает в себя 4 блока оценки эффективности, состоящие из показателей, предложенных автором, которые представлены на рисунке 5.

Основные этапы по использованию BSC: