Файл: Роль мотивации в поведении организации (Соотношение понятий «мотивация» и «стимулирование» труда).pdf

Премии за участие в проектной деятельности выплачиваются в зависимости от результатов деятельности проектной команды и индивидуальных результатов каждого участника проекта.

В целях стимулирования работников предприятия к повышению уровня своих профессиональных знаний, навыков, умений ежегодно проводится конкурс профессионального мастерства, посвященный Дню нефтяника. Победители награждаются денежными премиями, дипломами победителей и лауреатов конкурса, ценными подарками.

Работники ЗАО «Новомет-Пермь» имеют достойную заработную плату. К юбилеям, профессиональному празднику сотрудники премируется. Предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней, также предоставляется отпуск лицам, обучающимся на заочном отделении.

Генеральный директор вправе лишать премий (полностью или частично) за нарушение производственных и технологических инструкций и другие упущения. Лишение и снижение премии оформляются приказом с обязательным указанием причины, и производится за тот расчетный период, в котором был совершен проступок.

На вопрос: «Понятна ли Вам система стимулирования персонала?» ответы распределились следующим образом (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Оценка системы стимулирования персонала

Видно, что около трети сотрудников ЗАО «Новомет-Пермь» не понятна система стимулирования персонала, поэтому необходимо совершенствовать систему вознаграждения в компании.

В Приложении 3 показывается оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство ЗАО «Новомет-Пермь», результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

В заключение следует отметить, что при анализе мотивации в системе менеджмента ЗАО «Новомет-Пермь» выявлены следующие противоречия:

- система мотивации построена на использовании экономических методов, мало уделяется внимания социальной мотивации;

- около трети сотрудников ЗАО «Новомет-Пермь» непонятна система стимулирования персонала;

- результаты исследования свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Поэтому необходимо разработать рекомендации по совершенствованию мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь».

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь»

Проведенный анализ деятельности предприятия позволил выявить основные недостатки системы мотивации в ЗАО «Новомет-Пермь».

Необходимо более серьезно подходить к проблеме адаптации новых сотрудников. Адаптация персонала должна начинаться с так называемой программы ориентации персонала. Ориентация для новых сотрудников ЗАО «Новомет-Пермь» - это подробный рассказ о работе компании (можно даже с показом фотографий и видеофильмов). Это может быть ориентация по организации, общая ориентация и профессиональная ориентация непосредственно в отделе, на рабочем месте.

Ориентация в организации будет длиться два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, изучение правил трудового распорядка. На второй день - программа по обучению.

Большая часть ориентации - это изучение Положения о персонале, регламентирующего существующие правила. Сотрудники должны их знать и понимать, чтобы в будущем не нарушать. Если следовать всему, что там написано, никаких ошибок, никаких нарушений дисциплины просто быть не может.

В таблице 2.7. представлены предложения по совершенствованию системы социальной мотивации персонала ЗАО «Новомет-Пермь».

Таблица 2.7

Предложения по совершенствованию системы социальной мотивации персонала ЗАО «Новомет-Пермь»

На предлагаемую систему социального поощрения персонала ЗАО «Новомет-Пермь» потребуется 5 212 тыс. рублей для покрытия затрат на реализацию данных мероприятий.

Для совершенствования механизма взаимосвязи предприятия и системы оплаты и стимулирования труда работников необходимо, чтобы входило в качестве еще одного направления укрепления связи материальных и моральных стимулов система признания трудовых заслуг. Она дополняет систему оплаты труда и премирования трудящихся за основные результаты деятельности комплексом мер поощрения по итогам трудового состязания и тем самым содействует формированию более действенного механизма трудовой активности.

Данная система должна быть взаимоувязана с системой сравнительной оценки результатов трудового соперничества и проходить по всем производственным звеньям.

Система оценки трудового соперничества предусматривает определение рейтинга результатов деятельности каждого подразделения на основе совокупности показателей и выражается в виде относительного коэффициента. Для осуществления такой оценки необходимо внедрить в организации новую систему оплаты труда с учетом коэффициента трудового участия (КТУ).

Применение такой методики оценки труда создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива предприятия в достижении высоких конечных результатов работы, увеличении предлагаемых услуг, объема продаж как основного источника получения средств на оплату труда.

Провожу расчет эффективности предложенных рекомендаций.

В настоящее время в компании существует основная формы оплаты труда - повременно–премиальная.

В настоящее время, оклады корректируются, как правило, только в сторону увеличения. Основанием для таких корректировок служат не технические расчёты стоимости предоставляемых услуг, но и рост инфляции и цена профессии работника на рынке труда.

Главным недостатком премирования при такой форме оплаты труда является то, что процент доплат у большей части работников, одинаков и выплачивается постоянно или систематически. Таким образом, предполагаемая как стимулирующая часть заработной платы, так же превращается в гарантированную.

Следовательно, для оптимизации оценки труда и заработной платы в ЗАО «Новомет-Пермь» необходимо решить две проблемы:

1. Разработать и внедрить систему качественной, объективной оценки труда каждого работника.

2. Привести уровень заработной платы конкретного работника к его личному вкладу в итоги работы.

Для решения первой проблемы предлагается ввести гибкую систему оценки труда, разработанную для каждой категории работников на основе его ежедневной оценки в баллах для каждого работника. В конце отчетного периода по суммарной оценке труда в баллах каждому рабочему определяется итоговый размер премии.

Оценка за день должна производиться по трехбалльной системе:

3 балла – работу выполнил качественно, потребовалось на выполнение задания меньше планируемого времени

2 балла – работу выполнил качественно, в срок

1 балл – работу выполнил, но были небольшие замечания (срок, качество).

При такой системе оценки труда размер заработной платы работника зависит уже не от стажа работы и прочих, гарантированных трудовым законодательством постоянных выплат, а от его трудовой отдачи и не может быть высоким при нерадивом отношении к труду.

Для большего совершенства оценки и оплаты труда предлагается гибкая, многоуровневая система оплаты труда, в которой отсутствует главный недостаток – постоянно выплачиваемый фиксированный процент доплат к гарантированной части зарплаты, независимо от конкретного вклада каждого работника в итоги работы.

Уровень 1. Величина надбавки конкретному работнику определяется на основании премиального положения по наиболее актуальным для каждой категории работников показателям его руководителем. Размер надбавки не фиксирован даже в течение месяца и зависит от ежедневного личного вклада рабочего в итоги работы структурного подразделения.

Несомненным достоинством определения размера надбавки на первом уровне является то, что руководитель устанавливает работнику не размер премии, а только оценивает ежедневно его труд в баллах. Показатели работы с оценкой труда в баллах размещены в общедоступном месте для ознакомления. В конце месяца каждому работнику на основании среднего балла определяется итоговый размер премии. При таком формировании премии на первом уровне нет необходимости в оформлении громоздкого приказа по предприятию о повышении или снижении заранее утвержденного размера премии конкретному работнику. Положительным фактором является так же то, что работник ежедневно ознакомлен с оценкой своего труда за отработанную смену и в случае несогласия может её опротестовать, как у руководителя подразделения, так и у вышестоящих руководителей. Сочетание не фиксированного размера надбавки и наглядности оценки труда становится по-настоящему большим стимулом для хорошей работы.

Уровень 2. Наиболее отличившиеся в течение месяца рабочие, по представлению руководителя подразделения, поощряются дополнительной премией из премиального фонда генерального директора. Надбавка второго уровня устанавливается только при значительном вкладе работника в итоги работы компании. Размер надбавки зависит от количества и качества труда конкретного работника, проявления его личной инициативы, профессионализма в выполнении поставленных задач, повышения производительности труда по сравнению со средними параметрами, заложенными в технологическом процессе по конкретному месту выполняемой работы. Так как размер надбавки так же не фиксирован, то у каждого работника постоянно имеется еще один стимул выполнить как можно больше работы высокого качества.

Приводится следующий расчёт фонда оплаты труда цеха 23 при действующей системе и предлагаемой многоуровневой системе оплаты труда (таблица 2.8.).

Таблица 2.8

Месячный ФЗП рабочих при действующей системе оплаты труда

При такой системе формирования ФЗП и заработная плата работников будет одинакова, даже если личный вклад одного из них на много больше, чем у всех остальных.

В Приложении 4 приводится пример формирования ФОТ по предлагаемой системе оплаты труда.

В предлагаемой системе оценки и оплаты труда видно как при неизменном общем фонде оплаты труда персонала цеха 23 (2 291 625,0 руб.), (данный расчет произведен в таблице) на основании бальной системы оценки труда меняется премиальная часть работников (Сидорова, Моисеева и Петрова), а так же их фактическая заработная плата. Объективная оценка труда работников приведёт к более эффективной и полноценной трудоотдаче, а так же будет стимулировать и остальных работников. Кроме этого по многоуровневой системе поощрений, каждый работник может быть дополнительно премирован на одном или двух более высоких уровнях.

При таком принципе формирования размера надбавок к окладной (тарифной части) заработной платы премиальная часть зарплаты становится главным стимулом трудоотдачи и добросовестной работы, а руководство всех уровней может реально влиять на размер заработка конкретного работника.

Размер заработной платы работника зависит от его фактического вклада в итоги работы, а не от его потенциальных возможностей.

Например, Петров набрал за месяц по итогам ежедневной оценки 65 баллов, данные баллы переводятся в проценты. Получается, что к окладу в 12000 рублей добавляется переменная премиальная часть в размере 65% (или 7800 рублей). Затем идут другие доплаты.

Изменение соотношения гарантированная часть плюс надбавки в сторону увеличения переменной премиальной составляющей части зарплаты увеличивает стимулирование хорошей работы работников и повышает у руководства эффективность влияния на общий размер его заработка.