Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики..pdf

В целях проверки работника на соответствие поручаемой работе при приеме на работу ему устанавливается срок испытания 3 месяца.

На протяжении периода испытания руководитель структурного подразделения оценивает качество выполнения работы, поручаемой сотруднику, соответствие его личностных и профессиональных качеств должностным требованиям, определяет степень получаемого работником удовлетворения от своего труда и рабочих условий, выявляет возможные факторы риска и принимает меры по удержанию квалифицированных работников.

Для обеспечения успешной адаптации работников на предприятии проводится следующий комплекс мероприятий:

Руководитель структурного подразделения осуществляет знакомство нового работника с коллективом и рабочим местом, вводит в должность (предоставляет должностную инструкцию, ставит задачи на период испытательного срока и информирует о системе отчетности на период испытательного срока).

К принятому сотруднику определяется наставник из числа работников структурного подразделения с опытом работы не менее одного года, который знакомит с организационной структурой и работниками отделов, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник, информирует о правилах, действующих на предприятии, о его истории, целях и ценностях, социальных гарантиях, корпоративных мероприятиях, способствует оперативному подключению к локальным информационным ресурсам.

Еженедельно посредством отчетов и личных бесед руководитель структурного подразделения обеспечивает получение «обратной связи» от нового работника: выявляет полноту и качество выполнения поручаемой работы, трудности, с которыми он сталкивается в процессе своей работы, изучает причины, содействует эффективной организации труда с помощью объективного обсуждения с работником успешно выполненных заданий или ненадлежащего выполнения определенных обязанностей, предоставляет письменные рекомендации.

Учебный центр Общества проводит обучение принятых работников в рамках курса «Введение в компанию» в следующем порядке:

• сотрудники кадровой службы осуществляют необходимые мероприятия в АСУП по включению на обучение в Учебном центре вновь принятых работников. По итогам обучения и результатам итоговой проверочной работы специалистом УЦ делается отметка о прохождении работником данного курса в программе «БОСС-Кадровик».
• работники, принятые в филиалы вне г. Томска, проходят дистанционное обучение на местах по электронному учебнику. По результатам итоговой проверочной работы, проведенной в виде электронного теста либо собеседования со специалистом ОК и СР филиала специалистом УЦ делается отметка о прохождении работником данного курса в программе «БОСС-Кадровик».

---

В случае неудовлетворительного результата испытания руководитель профильного отдела (управления, службы) Администрации

Общества, руководитель структурного подразделения в филиале готовит докладную записку на имя генерального директора (директора филиала) с указанием конкретных упущений и недостатков в работе испытуемого. Руководитель накладывает резолюцию: «ОК в приказ на увольнение» или «продолжить трудовые отношения» (считать успешным прохождением испытания).

При получении работником кадровой службы докладной с резолюцией о прекращении трудового договора за три дня до истечения испытания готовится письменное уведомление работника о прекращении трудового договора по статье 71 ТК РФ с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание при приеме на работу.

Исходя из вышесказанного, можно подвести итоги, подчеркнув достоинства и недостатки действующей на предприятии кадровой стратегии:

Таблица 2.7 - Достоинства и недостатки кадровой стратегии предприятия

Достоинства	Недостатки
1. Ежегодная аттестация, которая позволяет формировать высококвалифицированный персонал	1. Долгий прием на работу по времени
2. Наличие собственного корпоративного института, что позволяет учиться и повышать свою квалификацию за счет компании	2. Высокая степень конфиденциальности
3. Различные программы для сотрудников (жилищные, медицинские, детские)	3. Отсутствие менеджера по развитию персонала
4. Способность самовыражения, поощрение за активную деятельность на предприятии	4. Отсутствие психолога
5. Хорошо развитая система вознаграждения
6. Открытость к новым сотрудникам и студентам

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Исходя из проведенного в предыдущем разделе анализа, разработаем мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» и рассчитаем годовую экономическую эффективность внедряемых мероприятий.

Для внедрения методов совершенствования кадрового потенциала в организации необходимо привлечь дополнительных кадровых сотрудников, которые будут следить за развитием персонала и за адаптацией принятых сотрудников.

---

Развитие персонала - это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена.

Менеджер по развитию персонала и психолог будут являться сотрудниками группы по кадровому обеспечению и социальному развитию, подчиняться непосредственно руководителю группы.

Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

Рисунок 3.1 - Организационная структура подразделения КО и СР

Должностные обязанности менеджера по развитию следующие:

1. Организация процесса непрерывного обучения персонала; обеспечение, создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников;
2. Разработка или модификация образовательных программ;
3. Обеспечение, оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения;
4. Разработка технологии обучения и транслирование технологии наставникам и руководителям; консультирование наставников и руководителей по всем вопросам обучения работников;
5. Составление бюджета обучения, осуществление контроля над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности;
6. Систематическое проведение анализа обратной связи по результатам тренингов, корректировка и обновление программ;
7. Профессиональное тестирование соискателей и новичков;
8. Подготовка и проведение конкурса «лучший работник Компании».

Психолог Общества будет осуществлять психологическое сопровождение молодых специалистов, обеспечивать руководителей структурных подразделений, работников кадровой службы методическим материалом по их адаптации.

Психолог делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

---

Рассчитаем затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

Наименование затрат	Сумма, руб.
Заработная плата	600 000 руб.
Выплата премий и социальных надбавок	280 000 руб.
Мебель, оборудование	434 000 руб.
Канцелярские расходы	36 000 руб.
Итого	1 350 000 руб.

Таким образом, затраты на внедрение сотрудников составят 1350000 рублей.

При помощи новых сотрудников Компания станет уделять больше внимания на своих сотрудников, повышать их лояльность, вовлеченность и заинтересованность в деятельности Компании, так же выявят потенциал, навыки и возможные пробелы работников.

Далее хотелось бы рассмотреть пункт о временных затратах, необходимых для подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности. По моему мнению, и мнению самих сотрудников, существует проблема в длительности данного процесса. Предложим альтернативный вариант.

Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:

• 1 день на собеседование по отбору (встреча с руководителем, нуждающимся в сотруднике, поиск в резерве кандидатов, конкурс);
• 5 дней на проверку службой безопасности (подлинность документов, информацию о предыдущих местах работы, наличие кредитов, алиментов, судимости, штрафов и т.д.);
• 5 дней на предварительный медицинский осмотр (окулист, отоларинголог, невропатолог, хирург, терапевт);
• 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями (тест в зависимости от профессии (основные вопросы), так же проверка на уровень знания иностранного языка, владения компьютерными программами, тесты по механике и т.д.);
• 5 дней на полный медицинский осмотр (стоматолог, анализы крови, мочи, флюорография, психиатр,нарколог (далее в зависимости от профессии));
• 1 день на согласование в отделе кадров.

Итого на подбор, отбор и согласование кандидатов уходит 22 рабочих дня, то есть целый месяц. Такое большое количество времени кандидатам предоставляют для того, что бы они сделали все необходимое в срок и ничего не забыли. Необходимо оптимизировать данный процесс и сделать его гораздо быстрее и удобнее для всех сторон.

Сокращение времени приема на работу:

---

• 5 дней на предварительный осмотр сократить до 1-го дня, т.к. филиал имеет собственный медицинский центр, находящийся на собственной территории и может сделать все необходимые анализы на месте;
• 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями сократить до 2х дней и сделать в несколько этапов:

1. 1 день-собеседование с непосредственным начальником и тестирование на программе-тренажере;
2. 2 день- получение всех результатов и заключений, согласование с начальником.

Тренажер представляет собой программу, запускаемую на персональном компьютере и предназначенную для проверки кандидата устойчивых навыков ведения технологического процесса на конкретном агрегате, проверки заявленной квалификации и опыта. Для достижения целей проверки в состав тренажера входят следующие разделы:

• устройство технологической установки;
• система управления технологической установкой;
• основы работы в условиях технологического процесса;
• основы работы в условиях аварийных ситуаций.

Итого время на прием новых сотрудников составит 15 рабочих дней или

3 недели, сокращенное время составляет 7 рабочих дней или полторы недели.

Таблица 3.2 - Затраты на покупку тренажера

Наименование затрат	Сумма, руб.
Программа-тренажер	350 000 руб.
Итого	350 000 руб.

Данное сокращение времени позволяет быстрее принимать новых сотрудников, тем самым кандидаты не теряют время и не ждут следующего этапа (следующей недели), а проходят отбор сразу по мере прохождения прошлого этапа. Так же у руководителей не возникает длительного простоя в работе.

Следующим этапом в совершенствовании кадровой стратегии предприятия я предлагаю создать конкурс на звание «Лучший работник Компании», который будет проводиться 1 раз в год и иметь 3 награждения.

Цель конкурса: Выбор лучших сотрудников через процедуру оценки уровня профессиональных навыков сотрудников, их деловых и личностных качеств.

Для всех категорий сотрудников используется процедура оценки, представленная в форме теста на уровень профессиональных знаний. Для создания теста руководителем подразделения составляется перечень контрольных вопросов в соответствии с выполняемыми сотрудником функциями и должностными обязанностями. Далее перечень вопросов заносится в программу Assestent (конструктор тестов), с помощью него мы получаем готовый тест для любой должности.

---