Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации) (Конкурентоспособность организации).pdf

Большая часть данных компании не разглашается, так как вся внутренняя кухня, считается конфиденциальной и не подлежит распространению. Общая информация о компаниях собирается из открытых источников.

Определение конкурентоспособности компании является важным элементом деятельности хозяйствующего субъекта, ведущего деятельность. А именно, такая оценка необходима в целях: создания мероприятий по повышению конкурентоспособности; составления программы выхода организации на новые рынки сбыта; ведения инвестиционной деятельности; осуществления государственного регулирования экономики.

Главной задачей каждого экономиста или менеджера, который изучает проблему оценки конкурентоспособности организации, является поиск критериев конкурентоспособности, её источников и факторов.

Ниже рассмотрим распространенные методы оценки конкурентоспособности организации, а именно: матричные методы, методы оценки продукции, методы теории эффективной конкуренции и комплексные методы.

Группа матричных методов основывается на оценке маркетинговой стратегии компании с использованием построения матрицы конкурентных стратегий. Методика строится на анализе конкурентоспособности, с учетом жизненного цикла продукции. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат:

- по горизонтали – темпы роста/сокращения объема продаж

- по вертикали – относительная доля фирмы на рынке

Такой подобный подход можно встретить в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда. Наиболее конкурентоспособными читаются те компании, которые занимают большую часть рынка.

Если есть информация об объёмах реализации и относительных объемах доли рынка конкурентов, тогда данный метод позволит обеспечить с высокой долей вероятности адекватность оценки.

Хотя он исключает проведение анализа причин происходящего и усложняет процесс управленческих решений, а еще потребует наличия верной маркетинговой информации, что в итоге влечёт за собой необходимость определенных исследований.^[37]

Методы, созданные на основе оценки конкурентоспособности продукции организации, базируются на том, что конкурентоспособности компании повышается, когда и повышается конкурентоспособность её продукции. Конкурентоспособность продукции – способность быть проданной на рынке в конкретный период времени. Для её определения используются разные маркетинговые методы, в основе которых лежит соотношение цены и качества. А качество — это не только отсутствие каких-либо дефектов, но и состояние потребительских свойств.

Расчет показателей конкурентоспособности по каждому типу продукции всед1тся с использованием экономических и параметрических индексов. Эти индексы рассчитываются путём суммы частных индексов по каждому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Затем определяется коэффициент конкурентоспособности организации, находят средневзвешенное значение по каждому виду продукции, где весами выступает объем реализации определенного вида продукции.

К достоинствам такого подхода можно отнести то, что он учитывает конкурентоспособность продукции. Из недостатков, то что он даёт возможность получить неполное представление о преимуществах и недостатках работы организации. Еще определённые неудобства вызывает сведение конкурентоспособности продукции к соотношению цена-качество.^[38]

Есть еще известный метод, Матрица БКГ, которая появилась в 1960-х годах, благодаря разработкам Бостонской консалтинговой группы, которой руководил Брюс Хендерсон.^[39] Эта матрица стала простым, но эффективным инструментом, которая позволяла не только выявлять перспективные продукты, но и самые слабые.^[40] Матрица БКГ представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Матрица БКГ^[41]

Здесь в основе лежат две концепции: эффект масштаба производства и жизненный цикл товара. Вертикальная ось на матрице показывает рост спроса, а горизонтальная ось – долю рынка. Сочетание этих показателей, позволяет нам четыре возможные роли товара для компании.^[42]

Первый квадрант «Дикие кошки» (их еще называют «проблемы», «знаки вопроса», «трудные дети») – для них характерна небольшая доля рынка, а темпы продаж высокие. Для увеличения их рыночной доли требуется приложить много усилий и финансовых вложений. Поэтому компаниям следует тщательно провести анализ и понять смогут ли они стать «Звездами», прежде чем в них вкладываться.

Второй квадрант «Звезды» - для них характерны высокие темпы роста, и они имеют большую долю на рынке. Они перспективны, привлекательны и развиваются стремительно, но требуют очень больших инвестиций. Постепенно рост будет замедляться и тогда они превратятся в «Дойных коров»

Третий квадрант «Дойные коровы» - для этой категории характерна большая доля рынка, но при небольшом темпе роста. Здесь не требуется больших инвестиций, но при этом они приносят стабильный и высокий доход. Поэтому они так и называются, потому что их практически «доят»

Четвёртый квадрант «Дохлые собаки» - в этой категории всё не очень хорошо. Относительно низкая доля рынка при низких темпах роста, а доход и рентабельность малы. При самых лучших обстоятельствах они максимум самоокупаются, но не больше. Нет перспектив на будущее, поэтому нет смысла их финансировать.^[43]

Рассмотрим другой метод, который называется «Многоугольник конкурентоспособности предприятия». Он очень удобен для сравнительной оценки, его преимущество в том, что он понятен и прост. Такой метод позволяет сравнивать товары/услуги или организации, показан на Рисунке 4.

Рисунок 4. Метод «Многоугольник конкурентоспособности предприятия»^[44]

Такой метод производится на основании многих параметров, показанный в виде векторов, которые берут начало в одной точке и направленными в разные стороны:

• внешняя политика
• предпродажная подготовка
• концепция
• качество
• цена
• финансы
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Стоит отметить, что оси имеют примерное значение, ведь каждая организация, товар или услуга, имеют свои персональные особенности, которые обусловлены различными сферами производства.

И всё же этот метод имеет небольшие недостатки, например, этот метод не учитывает нечестные методы конкурентной борьбы за потребителя, также нельзя узнать, есть ли перспектива в будущем у продукции.^[45]

Еще для оценки конкурентоспособности организации применяется SWOT-анализ, который позволяет провести изучение внешней и внутренней среды. Такой метод позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций компании и её развития. Поиск действующих и возможных конкурентов обычно производится на основе одного из двух подходов:

- оценка потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурентами

- оценка группы конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегий

Вот, например, С. Кузнецова и В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес системы (анализ создания цепочки ценностей), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST-анализ, модель 7S McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг-микс.^[46] Хотя, данный список неполный, так как, отсутствует такая модель, как 5 сил Портера и другие.

Такой большой выбор инструментов, которые можно применять вместе со SWOT-анализом, подтверждается описанной ситуацией Д. Дженстера^[47], где на общем собрании руководства, представители^[48] разных отделов обсуждали методику оценки внутренней среды. Получилось так, что все члены группы согласились объединить собранную информацию о фирме в матрице SWOT, однако, каждый из присутствующих подчеркнул, что использовал разные инструменты для сбора данных. Из таких используемых инструментов были названы, критические факторы успеха. Такие факторы представляют собой гарантию успеха и преимущество перед конкурентами, для конкретной фирмы. Так же руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемый к каждому продукту в компании, чтобы оценить его вклад в прибыль, а еще долю затрат на производство всей продукции. Такого же подхода придерживается А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд^[49] при оценке конкурентоспособности фирмы. Они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон компании, необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю. Этот процесс тесно связан с анализом стратегических издержек. Дальше руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения. Это показатели рентабельности и различные коэффициенты. И в конце, выявление ключевых компетенций, отметили как одно из основополагающих для оценки сильных и слабых сторон фирмы. Исходя из определения экспертов Bain & Company ^[50], ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество для фирмы и способствуют выходу на новый рынок, а так же расширению влияния на текущем. Ключевые компетенции позволяют интегрировать текущие ресурсы для достижения эффекта синергии. Профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса К.К Прахалад, как основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с американским специалистом по вопросам менеджмента и стратегии управления Гэри Хэмелом, дают определение ключевой компетенции, как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям»^[51] Однако, они подчеркивают, что ключевые компетенции являются уникальными, если представляются именно такими в глазах конкурентов, а не по мнению руководителей фирмы. Верно, допустим, новые технологические разработки, которые трудно повторить конкурентам, при их правильном использовании, станут весомым преимуществом в конкурентной борьбе и даст возможность занять лидирующие позиции на рынке. Еще на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четкую видимую выгоду для потребителей.^[52] С этим согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенций до технологии или ноу-хау, а представляет их как «умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям»^[53]

Отсюда следует, что в процессе определения существующих ключевых компетенций, которыми должен обладать любой бизнес, для достижения поставленных целей, выявляются несоответствия между тем, что уже есть» и тем, что «должно быть».

Сделав анализ инструментов, используемых разными авторами, можно для наглядности, представить в виде таблицы. Где разобьём инструменты в зависимости от того, для какого анализа (внутренней или внешней среды) их можно применить.

Таблица2. Инструменты для анализа положения фирмы

Источник: составлено на основе подходов авторов С. Кузнецова, В. Макрова, Дженстер Д., Шестов. А.

Конечно же, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты, но использование приведенного перечня, на мой взгляд, способны дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы.

Для того, чтобы выявить наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, организации используют методы ассоциативного опроса потребителей. Т.е. выясняется с какими полезными качествами и условиями клиент ассоциирует тот или иной товар на рынке.

Востребованность анализа особенностей маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их более вероятные шаги при продвижении своей продукции на рынок.

Из всего вышеперечисленного, стоит сделать вывод, что до сих пор не разработано единой универсальной методики для проведения комплексной оценки конкурентоспособности организации. В каждой из существующих методик есть свои преимущества и недостатки. Поэтому для корректной оценки конкурентоспособности и получения достоверных данных, следует использовать разные методы исследования. Я хочу использовать PEST-анализ, 5 сил Портера, модель 7S McKinsey и SWOT-анализ.

ГЛАВА 3. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере бизнес-инкубатор «Ингрия»