Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческого решения, этапы процесса разработки и принятия решения).pdf

д) административные [8, с.39].

Ограничения выбираются по приоритетности в той или иной ситуации.

Отмечается, что в крупных организациях существует меньшее число ограничений, нежели в малых.

Помимо ограничений также требуется определить стандарт оценки альтернатив.

Для определения возможных вариантов решения рекомендуется построить так называемое «дерево альтернатив» [10, с. 33]. На практике рассмотреть все существующие альтернативы практически невозможно по причине нехватки достаточного объема информации или времени. Таким образом, число альтернатив ограничивается наиболее подходящими вариантами.

После разработки альтернатив производится их оценка, которая включает в себя определение достоинств (недостатков), а также последствий выбора.

В качестве метода сравнения альтернатив используют метод критериев. Критерии могут носить количественное выражение или качественное. С учетом ранее установленных ограничений, если альтернатива не удовлетворяет по одному или нескольким критериям, то её не следует рассматривать в силу её низкой эффективности в конечном итоге.

Если по итогам пройденных этапов разработки были выполнены тщательно, то далее следует выбор альтернативы, которая в дальнейшем будет реализована. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая, по итогам оценки, наиболее благоприятные последствия.

После выбора альтернативы осуществляется реализация решения, в процессе которого требуется произвести расчет эффективности, так как именно на этом этапе становится очевидна ценность принятого решения.

Последним этапом является контроль за выполнением решения, который подразумевает обеспечение соответствия фактических показателей и плановых, выведенных по результатам оценки. Такой контроль позволяет изменять действия и не допустить нанесения ущерба, если такое возможно.

1.2 Принятие решений в условиях риска и неопределенности

Процесс принятия управленческого решения всегда связан с предположением лица, принимающего решение, об ожидаемом развитии событий. Это подразумевает наличие неопределенности.

Одним из методов «борьбы» с неопределенностью является метод экспертной оценки [13, с. 78]. Эксперты являются высококвалифицированными специалистами в своей области и, зачастую, именно они в состоянии предсказать, как именно будут развиваться события. В отличие от эксперта, руководитель (лицо, уполномоченное принимать решения) имеет определенный набор знаний, а в некоторых областях и он будет экспертом, однако чаще всего этих знаний не достаточно для полной и четкой оценки ситуации. Стоит отметить, что основная задача любого руководителя – это умение организовывать процесс таким образом, чтобы принятие эффективного решения имело наибольшую долю вероятности. А чтобы достичь этого требуется привлечение экспертов, которые обладают необходимым уровнем знаний и опытом области принимаемого решения.

---

К экспертам можно отнести не только сторонних, привлеченных специалистов, но и сотрудников, задействованных в организации.

Итак, снижение уровня неопределенности при принятии управленческого решения является одной из основных проблем при разработке УР.

Наиболее распространенным способом снижения неопределенности является риск-менеджмент [11, с. 155].

Степень риска предопределяется неопределенностью, которая присутствует при принятии УР.

В процессе разработки и принятия УР риском можно управлять. Управление риском подразумевает грамотный прогноз наступления рискового события и принятие мер по снижению степени риска [11, с. 156].

В соответствии с темой работой приведем классификацию рисков.

Существует два вида рисков: чистые и спекулятивные.

Чистый риск – это «возможность получения отрицательного или нулевого варианта».

Спекулятивный риск - это «возможность получения как отрицательного, так и положительного результата».

Также риски разделяют по структурному признаку (рис. 3).

Рис. 3 - Структурные признаки рисков

Необходимость оценки степень риска и возможных потерь обуславливается тем, что риску подвергаются ресурсы, а именно денежные. В свою очередь, степенью риска признано считать «размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением». [11, с. 160].

Также существуют вынужденные и невынужденные риски.

Под вынужденным риском понимается ситуация, когда невозможно решить проблему без риска. Невынужденный риск связан с риском руководителя в ситуации, когда вкладываются средства при наличии положительной вероятности выигрыша и наличии альтернативы без риска.

Существование риска объясняется недостаточностью информации или её ненадлежащем качестве, появление случайных факторов, противодействие внешней среды и прочие. Чем больше неопределенность, тем больше риск.

Степень риска можно охарактеризовать с помощью вероятности, дисперсии и коэффициента вариации. При этом при анализе рисков достаточно использовать что-то одно, к примеру, коэффициент вариации. В этом случае, чем выше значение коэффициента, тем ситуация будет менее устойчивой. Принята следующая качественная градация результатов:

• <10% - слабая неустойчивость;
• 10-25% - умеренная неустойчивость результата;
• >25% - высокая неустойчивость результата.

---

1.3 Эффективность управленческого решения и методы оценки

Под эффективностью управленческого решения понимается результативность ресурсов, которые получены после реализации решения [15, с. 98]. УР может быть оценено как простыми, так и сложными показателями. Сложные показатели используются в том случае, если требуется провести более полную оценку. К ним можно отнести производительность, интенсивность и эффективность.

По итогам внедрения и реализации управленческого решения, его оценивают по ряду критериев:

а) результат;

• а.1. качество принятого решения;
• а.2. насколько своевременно принято решение;
• а.3. успешно ли оно;
• а.4. удовлетворяет ли требованиям заказчика /организации и пр.;
• а.5. имеется ли возможность развить УР.

б) затраты;

• б.1. информационные;
• б.2. временные;
• б.3. затраты техники;
• б.4. трудовые затраты;
• б.5. финансовые и др. [15, с.103].

Для определения эффективности производится соизмерение затрат с тем, насколько достигнуты результаты.

Существует ряд видов эффективности УР (рис. 4).

В процессе оценки экономической эффективности принятого УР существуют методологические затруднения в определении стоимости решения. Как правило, УР решение представляется в виде информации и не выражается в материальной форме, а лишь создает условия. Эффект от УР может быть положительным или отрицательным (экономия или убыток).

Рис.4 - Виды эффективности принятия УР

Основываясь на проведенном анализе источников, наиболее часто используемыми методами оценки являются:

─ косвенный метод сопоставления различных вариантов;

─ по конечным результатам;

─ по непосредственным результатам деятельности.

С помощью первого метода анализируется рыночная стоимость УР и затраты на УР. Сравниваются варианты УР для одного объекта при условии разработки и реализации в одинаковых условиях. Вместо рыночной стоимости самого УР используется рыночная стоимость произведенной продукции после внедрения УР. Таким образом, при сравнении двух вариантов имеется возможность определить относительную экономическую эффективность для одного из решений. Для этого используется формула (1):

---

(1)

где П_1т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

П_2т – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

З_1т – затраты на производство товара при первом варианте УР;

З_2т – затраты на производство товара при втором варианте УР.

Второй метод подразумевает расчет эффективности в целом по формуле (2).

(2)

где П – прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ – общие затраты;

К – доля УР в эффективности производства (от 20% до 30).

Последний метод основывается на оценке эффекта от принятия УР при условии достижения целей. Как правило в качестве параметров оценки выступают стандарты использования того или иного вида ресурса. Рассчитывается по формуле (3).

(3)

где С1 – стандарт на использование ресурса для разработки и реализации УР;

Р1 – фактическое использование ресурса [9].

Подведем итог. Управленческая деятельность связана с принятием решений. В обобщенном понимании под решением принято понимать поиск определенного варианта действий, само действие и его результат. Управленческое решение – это не просто результат выбора, а вариант действий, который менеджер выбирает в соответствии с занимаемой должностью с целью обеспечения выполнения стоящих перед организацией задач.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, состоящий из диагностики проблемы, формулировки ограничений, определения альтернатив, их оценки и окончательного выбора.

Процесс принятия управленческого решения всегда связан с предположением лица, принимающего решение, об ожидаемом развитии событий. Это подразумевает наличие неопределенности и рисков.

Под эффективностью управленческого решения понимается результативность ресурсов, которые получены после реализации решения. УР может быть оценено как простыми, так и сложными показателями.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «МЕДЛАБГРУПП»

---

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «МЕДЛАБГРУПП» является научно-производственным предприятием.

Целью предприятия является производство и разработка высококачественных контрольных материалов (КМ), а также диагностических материалов (КДМ) для гематологических, биохимических исследований, анализа мочи. Продукция компании используется в работе лабораторий медицинских учреждений всех уровней.

Продукция имеет научный характер, что обуславливает высокий уровень специалистов, занимающихся разработкой и производством КМ и КДМ для гематологических, биохимических исследований, анализа мочи. Продукция компании используется в работе лабораторий медицинских учреждений всех уровней.

По результатам технических и медицинских испытаний в ведущих клиниках страны Москвы и Санкт-Петербурга изделия предприятия разрешены Министерством здравоохранения для применения в медицинской практике.

Предприятие успешно сотрудничает как с российскими медицинскими учреждениями, так и с заграничными, к числу которых относятся учреждения здравоохранения Казахстана, Белоруссии и США.

Основными потребителями продукции на территории Москвы и МО являются:

─ городские многопрофильные больницы;

─ инфекционные больницы;

─ наркологические больницы;

─ онкологические больницы;

─ медико-санитарные части;

─ ведомственные больницы;

─ детские больницы;

─ академии и НИИ;

─ клиники;

─ родильные дома;

─ медицинские университеты.

Также изделия поставляются во все областные больницы Красноярского края, в медицинские учреждения всех уровней на территории дальнего Востока и города Калининград, в город Минск (ООО «Анализ Мед»), в ряд коммерческих предприятий Москвы и Воронежа.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности предприятия и насыщенности рынка

Основными факторами, свидетельствующими о слабой насыщенности рынка контрольных измерительных материалов, является, в первую очередь, невысокое количество конкурирующих фирм, что обуславливает достаточно узкий список продукции. Это объясняется тем, что медицинские учреждения предпочитают работать с уже «проверенными» фирмами, с которыми уже имеются налаженные связи.

---