Файл: ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ИМИДЖА КОМПАНИИ (Теоретические подходы к формированию имиджа организации).pdf

АО «Тандер» в свою очередь также является сложной корпоративной структурой, владея 99,99% акций таких дочерних компаний, как ООО «БестТорг» (розничная торговля продуктами питания на территории Москвы и Московской области), ООО «Тандер-Магнит» (розничная торговля продуктами питания на территории Московской области), ООО «Сельта» (оказание транспортных услуг компаниям Группы), ООО «ТК Зеленая Линия» (Тепличный комплекс), ООО «Логистика-Альтернатива» (Импортные операции), ООО «ТД-Холдинг» (Производство и переработка продуктов питания для Группы), ООО «МагнитЭнерго» (Поставка электроэнергии для объектов Группы), ООО «Звезда» (сдача в наем недвижимого имущества) [28].

Подобная стратегия является наиболее грамотной для ритейлера, а успешная финансовая деятельность, которая была осуществлена за счет формирования ПАО «Магнит» (именно ПАО «Магнит» стало позиционироваться как головная компания Группы, хотя до этого времени головной компанией выступало АО «Тандер») и выход материнской компании на фондовый рынок обеспечили достаточно быстрый финансовый подъем.

На сегодняшний день акции «Магнита» входят в десятку наиболее ликвидных эмитентов российского фондового рынка. Важно отметить, что «Магнит» является в ТОП-10 российских публичных акционерных обществ единственной торговой компанией, тогда как все остальные представлены сырьевым сектором экономики.

Уставный капитал АО «Тандер» составляет на начало 2019 г. 100 млн рублей. Стоимость компании оценивается в 57 млрд. рублей, а ежегодный оборот компании составляет 1,2 триллиона рублей.

В целом, обобщая данные о АО «Тандер» можно сделать вывод о том, что это – одна из ведущих российских компаний – ритейлеров. Основным видом деятельности компании является розничная торговля, но главный тренд развития – обеспечение полного цикла движения товара от его производства до реализации конечному потребителю привело к формированию одного из крупнейших российских предприятий, включающего как предприятия по производству пищевой продукции, так и логистические, транспортные, энергетические центры, а также огромная сеть магазинов, насчитывающая свыше 15 тыс. единиц. По этому показателю торговая сеть «Магнит» входит в пятерку крупнейших сетей мира.

2.2 Особенности имиджа АО «Тандер» как работодателя

Свой имидж как работодателя компания «Тандер» начала формировать с момента принятия стратегического решения о создании продуктового ритейла. На первых этапах процедуры отбора и найма осуществлялись в режиме «реактивной» политики, но уже к середине 2000-х гг. кадровая политика, в том числе и в сфере отбора и найма, а также позиционирования компании на рынке труда, приобрела более четкие очертания.

Ее основные характеристики на сегодняшний день заключаются в следующем.

Кадровая политика компании направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности. Стратегическая цель АО «Тандер» – стать лидером среди глобальных ритейлинговых компаний и предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

– масштаб и стабильность деятельности;

– профессионализм и традиции;

– социальная и экологическая ответственность.

Элементы кадровой политики:

– обеспечение стального статуса «предпочтительного работодателя»;

– комплексная мотивация;

– создание системы объективной оценки личного вклада каждого работника.

Позиция АО «Тандер» на рынке труда достаточно своеобразна. При подборе персонала широко используются не только такие возможности, как сотрудничество со службами занятости регионов присутствия, использование собственных технологических возможностей, но и широкое присутствие магазинов, в каждом из которых размещаются объявления о вакансиях.

Рассмотрим каждый из вариантов подбора персонала.

Ежемесячно HR-Департамент АО «Тандер» отправляет запросы в службы занятости по всему списку вакансий. Одновременно с этим на сайте компании представлены вакансии по следующим направлениям:

– административный персонал;

– аналитика;

– безопасность;

– бухгалтерия / экономика / финансы;

– закупки / снабжение;

– информационные технологии;

– логистика;

– маркетинг;

– вакансии для студентов (временные рабочие);

– продажи;

– производство;

– строительные специальности;

– инженерные специальности;

– технический персонал;

– ТОП менеджмент;

– транспорт;

– управление персоналом;

– юриспруденция;

– вакансии во вновь открывающихся подразделениях.

Ежедневно на сайте в наличии имеются от 200 до 300 вакансий.

В онлайн режиме кандидат может выбрать интересующую его вакансию и отправить резюме.

Отбор предполагает семь этапов, а именно: заполнение анкеты; рассмотрение заявки; обратную связь с кандидатом; собеседование; тестирование; оформление документов; собственно найм.

Естественно, что масштабы работы предполагали внедрение в практику работы масштабных программ обучения. Это Учебный центр, в рамках которого все кандидаты могут пройти 1,5 месячное обучение, включающее теоретическую и практическую части.

Масштабы работы предполагают и интенсивное «кадровое движение». Так, изначально при приеме на работу вербализуется возможность через три месяца работы подать заявку в отдел управления персоналом на повышение в должности.

Наиболее типичная схема карьерного роста для АО «Тандер»:

Продавец – Товаровед – Директор – Супервайзер (Территориальный управляющий).

Представляет интерес и внедряемая в АО «Тандер» программа для студентов и выпускников, включающая возможность прохождения производственной и преддипломной практики, а также совмещение работы и учебы. Если учесть широту предлагаемых вариантов вакансий, то успешное сотрудничество Магнит осуществляет с достаточно большим числом вузов и ссузов регионов присутствия.

Еще одна программа обучения: «Школа категорийных менеджеров» – программа подготовки будущих менеджеров по управлению ассортиментом сети магазинов «Магнит». Курс обучения по программе составляет всего 5 дней. Это программа для специалистов в таких сферах, как экономика, прикладная математика, прикладная информатика, менеджмент, маркетинг, технология пищевых производств, товароведение, а суть программы заключается в изучении специфики работы АО «Тандер». По сути – это обязательное знакомство с компанией для специалистов и менеджеров среднего звена.

Естественно, что специальные программы обучения предусмотрены и для ТОП-менеджмента, но здесь, каждый из специалистов готовится индивидуально.

Все программы обучения – бесплатны.

Также в АО «Тандер» запущена программа «Стратегический кадровый резерв», цель которой состоит в выявлении наиболее перспективных сотрудников. Программа предоставляет возможность для каждого работника обращаться в службу управления персоналом с заявлением о желательном карьерном росте.

Несмотря на определенные успехи, достигнутые АО «Тандер» ее имидж на рынке труда далеко не однозначен. С одной стороны, компания считается чрезвычайно привлекательной для специалистов на среднем и более высоких уровнях управления, что же касается работников низовых звеньев, то здесь репутация компании значительно хуже. Подтверждает этот вывод чрезвычайно высокая текучесть основного персонала, которая колеблется от 20 до 60% в зависимости от структурного подразделения.

Для оценки имиджа компании на рынке труда нами был проведен опрос работников АО «Тандер» (Приложение А). Всего было опрошено 180 респондентов: 120 рядовых работников сетей «Магнит» и 60 сотрудников головного офиса. Результаты восприятия имиджа компании персоналом представлены в таблице 1.

Как видно из полученных ответов имидж АО «Тандер» как работодателя существенно рознится в восприятии представителей разных уровней деятельности, при этом, если в среде менеджеров и специалистов компания рассматривается как перспективная быстроразвивающаяся, а уровень удовлетворенности персоналом достаточно высок (т.е. работодатель высоко оценивается), то в низовом звене компания рассматривается, прежде всего, как стабильная, расположенная близко к дому.

Весьма показательным представляется нам ответ на вопрос об отношении к персоналу. Подавляющее большинство работников центрального офиса оценивают свое взаимодействие с компанией как сотрудничество, тогда как рядовые работники – как использование.

Таблица 1

Восприятие компании персоналом

Полученные данные позволяют сделать вывод о необходимости более активной работы по формированию имиджа АО «Тандер» как работодателя, а также корректировке сложившейся модели восприятия в низовых звеньях ритейлера.

ГЛАВА 3. Основные направления совершенствования имиджа АО «Тандер» как работодателя

3.1. Совершенствование внутреннего имиджа АО «Тандер»

Проведенный анализ имиджа АО «Тандер» как работодателя выявил как наиболее значимую проблему, большой разрыв между восприятием организации и ее оценкой на разных уровнях иерархической структуры организации.

Причины этого разрыва, безусловно носят в том числе и объективный характер. Масштабы АО «Тандер», высокая разветвленность компании, сложность осуществления контроля за методами управления персоналом и степенью его удовлетворенности в отдельных торговых точках, каждая из которых по сути автономна, – это те причины, которые и порождают столь большую разницу в эмоциональной оценке работодателя.

Поддерживать сплоченность в коллективе, работающем в режиме магазина «Магнит» также крайне сложно. Здесь практически невозможна организация совместных мероприятий и др., в отличие скажем от режима головного офиса, где подобная корпоративная сплоченность формируется на протяжении всего существования компании. Именно в этом кроется причина восприятия работодателя как сотрудничающего с персоналом в головном офисе и использующего персонал в основной деятельности. Вместе с тем данная проблема безусловно должна быть решена и в самое ближайшее время, так как сохранение подобного имиджа может весьма пагубно сказаться на развитии сети.

По нашему мнению, в АО «Тандер» необходимо пересмотреть подходы к формированию внутреннего имиджа, причем основной акцент должен быть сделан именно на рядовой персонал. С этой целью необходимо провести анализ существующих элементов, влияющих на имидж (системы мотивации и оплаты труда, системы обучения, корпоративной культуры, системы коммуникаций с персоналом, основной миссии компании, ее бизнес-модели и пр.). В результате проведения такого анализа можно составить перечень предлагаемых компанией сотруднику элементов, причем принципиальным моментом здесь будет выступать качественное отличие от аналогичных моделей, предлагаемых конкурентами.