Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, КАК ФАКТОРУ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Больше всего опрошенных работают в ОАО «Электромеханика» 3-5 лет, 10,5% человек работают здесь 11-15 лет, 6,7% человек работают от 16-25 лет, 18,4% человек работают 6-10 лет, 8,6% человек работают 1-2 года и 4,8% человек имеют стаж до 1 года, эти сотрудники не так давно устроились в данную организацию (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Кадровый состав респондентов по стажу работы

Стаж работы респондентов в данной организации	Количество респондентов	% респондентов
До 1 года	5	4,8
1-2 года	9	8,6
3-5 лет	46	44,2
6-10 лет	19	18,4
11-15 лет	11	10,5
16-20 лет	7	6,7
21-25 лет	7	6,7
Более 25 лет	0	0
Итого	104	100

Опрошены следующие категории персонала:

• руководителей отделов (12 человек);
• сотрудников отдела кадров (8человек);
• менеджеров (11 человек);
• начальников отделов (6 человек);
• инженеров (24 человека);
• производственный персонал (43 человека).

После анализа кадрового состава респондентов по занимаемой должности, мы получили следующие ответы: 23,1% человек работают в должности инженера, 11,4% человек являются руководителями отделов, 7,7% человек входят в состав сотрудников отдела кадров, 5,7% человек являются начальниками отделов, 10,6% человек занимают должность менеджеров и 41,3% человек являются производственным персоналом (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Кадровый состав респондентов по занимаемой должности

Должность респондентов в организации	Количество респондентов	% респондентов
Руководители отделов	12	11,5
Сотрудники отдела кадров	8	7,7
Менеджер	11	10,6
Начальники отделов	6	5,7
Инженер	24	23,1
Производственный персонал	43	41,3
Итого	104	100

Таким образом, оценка трудового потенциала организации является одним из важных компонентов системы управления трудовым потенциалом. Основная цель оценки трудового потенциала заключается в степени возможного участия работников в трудовой деятельности с учетом их особенностей, а также возможностей развития в процессе трудовой деятельности.

---

Особенности системы мотивации персонала

В основе системы управления человеческими ресурсами важно оценить действующую систему мотивации на предприятии. С этой целью респондентам был задан ряд вопросов, касающихся действующей системы мотивации персонала в организации.

54,8% респондентов указали, что их степень мотивации к труду средняя. Почти одинаковое количество опрошенных указали, что степень мотивации низкая (18,07%) и затрудняются ответить на данный вопрос (23,1%). 3,85% респондентов указали, что степень их мотивации высокая (рис.2.1).

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

55%

18%

23%

4%

высокая средняя низкая затрудняюсь ответить

Рисунок 2.1 - Степень мотивации к труду

Далее необходимо было выяснить, какие стимулы производственной и социальной жизни для респондентов являются наиболее важными. 35,6%, а именно производственный персонал, указали, что размер заработка является для них наиболее важным параметром. 20,2% опрошенных, так считают инженера и производственный персонал, что возможность продвижения по службе является наиболее значимым параметром. 18,4% респондентов указали, что справедливость вознаграждения является важным параметром для них. 11,5% опрошенных сказали, что уважение и признание личных результатов важны для них. 5% указали, что учет их личного мнения при принятии решений важный параметр.

Почти одинаковое количество респондентов указали, что хорошие отношения с коллегами и руководством (3,8%) и возможность проявления творчества в работе (4,8%) важные стимулы (рис.2.2).

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

37%

гарантия сохранения работы 0%

размер заработка

18%

справедливость вознаграждения

12%

уважение и признание результатов

5%

возможность проявить творчество в работе

5%

учет мнения при принятии решений

20%

возможность продвижения по службе

4%

хорошие отношения с коллегами и руководством

Рисунок 2.2 - Стимулы производственной и социальной жизни

Необходимо выяснить устраивает ли сотрудников размер заработной платы. 47,2% респондентов (управленческий персонал) указали, что заработная плата их вполне устраивает. 34,6% опрошенных (производственный персонал) сказали, что заработная плата их не устраивает. 18,2% (производственный персонал и инженера) указали, что они затрудняются ответить на данный вопрос (рис.2.3).

18%

47%

35%

да нет затрудняюсь ответить

Рисунок 2.3 - Удовлетворенность заработной платой

---

На рисунке 2.4 мы видим, что 61,5% респондентов указали, что на увольнение коллег влияет неудовлетворенность оплатой труда. 18,3% опрошенных сказали, что неудовлетворенность условиями в коллективе влияет на уход коллег. 13,5% респондентов выбрали, что неудобное расположение работы от дома влияет на уход сотрудников. 6,7% сказали, что коллеги увольняются по семейным обстоятельствам.

62%

7%

неудовлетворенность неудовлетворенность

оплатой труда условиями в трудовом

коллективе

неудобное

расположение места

работы от дома

по семейным

обстоятельствам

80%
60%	18%	14%
40%
20%
0%

Рисунок 2.4 - Причины увольнения сотрудников

Далее мы выяснили, что может удержать сотрудников при увольнении на предприятии. Большинство респондентов (71,2%) указали, что повышение заработной платы сможет их удержать на предприятии. 17,3% опрошенных сказали, что предоставление дополнительного отпуска сможет их удержать на предприятии. 11,5%респондентов указали, что предоставление льгот сможет оставить их здесь работать (рис.2.5).

12%

17%

71%

повышение заработной платы предоставление дополнительного отпуска предоставление льгот

Рисунок 2.5 - Факторы, позволяющие удержать сотрудников на предприятии

Большинство респондентов (51% производственный персонала и инженера) указали, что похвала руководителя для них является самым важным показателем при стимулировании. 21,2% опрошенных, к ним относятся руководители, менеджеры и сотрудники отдела кадров сказали, что именно получение грамот их стимулирует лучше всего. 15,4% (производственный персонала и инженера) указали, что присвоение звания «лучший сотрудник» является для них наиболее значимым параметром. 12,4% (сотрудники отдела кадров и руководители) респондентов указали, что хотели бы оказаться на доске почета (рис.2.6).

12%

15%

51%

21%

похвала руководителя

присвоение звания "лучший работник"

почетная грамота

вынесение на доску почета

Рисунок 2.6 - Лучшие формы стимулирования

Далее нам необходимо было понять довольны ли сотрудники в целом своей работой. 90,4% респондентов указали, что вполне удовлетворены своей работой. Однако 9,6% опрошенных, а именно производственный персонал, указал, что их не устраивает место работы (рис.2.7).

---

10%

90%

да нет

Рисунок 2.7- Удовлетворенность работой

На рисунке 2.8 показано какие утверждения морального стимулирования соответствуют их предприятию. Большинство опрошенных 81,7% указали, что их устраивает действующая система мотивации. 13,5% респондентов, а именно производственный персонал, сказал, что моральное стимулирование есть, но оно не до конца продуманное. Для 4,8% респондентов не важно есть ли моральное стимулирование на предприятии, главное, чтобы им платили вовремя деньги.

меня вполне устраивает моральное

действующая система стимулирование не нужно,

стимулирования лишь бы платили деньги

продуманное

не скажет "спасибо" за

выполненнуюработу

стимулирования нет, никто стимулировнаие есть, но не

моральное

морального

0%

0%

5%

10%

14%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

82%

90%

Рисунок 2.8 - Мнения респондентов по поводу морального стимулирования

Результаты исследования показали достаточно высокую степень удовлетворенности персоналом системы мотивации, а именно:

• 54,8% респондентов указали, что их степень мотивации к труду средняя;
• 35,6% респондентов указали, что размер заработка является для них наиболее важным параметром;
• 47,2% респондентов указали, что заработная плата их вполне устраивает;
• важным показателем в системе стимулирования для большинства респондентов является похвала руководителя;
• 90,4% респондентов указали, что вполне удовлетворены своей работой;
  • 81,7% указали, что их устраивает действующая система мотивации.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности ключевых сотрудников является одним из действенных методов повышения результативности их трудовой деятельности. Основная цель процесса мотивирования заключается в получении максимального результата от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет увеличить общую результативность и прибыльность деятельности современной организации.

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

---

• 1. Модель системы управления человеческими ресурсами, направленная на обеспечение конкурентоспособности организации

Управление человеческими ресурсами ОАО «Электромеханика», как системой в современных условиях –процесс достаточно сложный и трудоемкий, ориентированный на все виды развития организации, которые в конечном итоге будут формировать ее конкурентные преимущества.

Важнейшим свойством управления человеческими ресурсами является системность. Система управления человеческими ресурсами предназначена для управления персоналом и ее функциональность шире, чем у систем автоматизации кадровых операций. Продукты этого класса позволяют работать не только с количественными, но и с качественными показателями персонала. Основная их задача — привлечь и удержать ценных для организации специалистов^[19]

Модель управления человеческими ресурсами, направленная на повышение конкурентоспособности ОАО «Электромеханика» наглядно отражена на рисунке 3.1.

Предлагаемая модель системы управления человеческими ресурсами позволит выполнять углубленную оценку реализации стратегии управления развитием персонала, анализ её воздействия на конкурентоспособность.

Кадровая служба

Руководство

Стадия жизненного цикла

Стратегия деятельности

Стратегия управления человеческими

Факторы внешней среды деятельности

Факторы внутренней среды деятельности

---