Файл: Проектирование организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ).pdf

Линейные структуры являются логически более стройными и формально определенными, однако они не такие гибкие. Все руководители здесь обладают полной властью, однако не такими большими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют профильных знаний.

2. Функциональная структура

Функциональная структура управления является структурой, которая сформирована согласно основным направлениям деятельности предприятия, в ней каждое подразделение объединено в блок (рис. 2) [3].

Рис. 2. Функциональная структура управления

Функциональный подход формирования подразделений – основной, для большей части крупных и средних организаций. Под функциями тут подразумеваются основные направления предприятия – финансы, сбыт, производство и т.д. В соответствии с функциями формируются блоки подразделений – социальный, производственный и управленческий. Обособление различных подразделений в рамках блоков осуществляется в соответствии с одним из подходов которые были рассмотрены выше, или одновременно с несколькими из них. К примеру, цех может организовываться с учетом продукции выпускаемой предприятием, а участок – исходя из применяемой технологии.

Производственный блок включает в себя:

• основные подразделения, которые связаны с оказанием услуг или выпуском профильной продукции;
• вспомогательные, которые обеспечивают нормальные условия для работы основных;
• подразделения, обеспечивающие обслуживание вспомогательных и основных процессов;
• экспериментальные, изготавливающие опытные образцы продукта.

Очевидно, что в зависимости от особенностей деятельности предприятия, роль определенных подразделений может различаться – не каждое предприятие ведет создание опытных образцов, не на каждом предприятии и имеется вспомогательное производство и т.д.

К блоку управления можно отнести:

• информационные подразделения (архив);
• предпроизводственные (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д.);
• сервисные (маркетинг, сбыт, гарантийный ремонт);
• совещательные (комиссии, комитеты по совершенствованию предприятия и технологий управления и производства);
• административные (юр. отдел, бухгалтерия и др.).

В третьем блоке функциональной структуры предприятия содержатся подразделения общественной сферы – детские центры, оздоровительные пансионаты, клубы и т.д.

---

Функциональная структура управления применяется в предприятиях:

• выпускающих один продукт;
• занимающихся реализацией инновационных, длительных и сложных проектов;
• узкоспециализированных;
• крупных специализированных;
• проектно- конструкторских и научно-исследовательских.

Специфические особенности управления в функциональных управленческих структурах:

• затруднение в коммуникации;
• высокие требования при подборе специалистов-управляющих;
• необходимость выравнивания загрузки подразделений
• необходимость в обеспечении координации в функциональных подразделениях;
• создание особенных механизмов мотивации;
• предупреждение сепаратистского развития подразделений;
• специалисты стоят в приоритете над линейным руководством.

3. Линейно – функциональная.

Линейно-функциональная или многолинейная организационная управленческая структура, имеет свои отличительные черты, здесь функциональное управление производится несколькими подразделениями, которые специализированы на конкретном виде работ, необходимыми для принятия решений в линейном управлении.

В первую очередь идея этой управленческой структуры состоит в том, исполнение функций по конкретным вопросам перекладывается на специалистов, таким образом каждый управленческий орган является специализированным на отдельном виде деятельности. На предприятиях, специалистов одной области объединяют в специализированные отделы, к примеру, бухгалтерию, маркетинговый отдел, отдел логистики, плановый отдел и т.д.

Так, общие задачи организационного управления делятся, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Линейное и функциональные виды управления используются вместе, это создает для исполнителей двойное подчинение.

На рисунке 3 видно, что вместо универсальных управляющих, вынужденных выполнять все управленческие функции, образовался ряд высококомпетентных в отдельной области специалистов, отвечающих за отдельные направления [3, c.117]. Эта функциональная специализация управленческого аппарата заметно улучшает результативность предприятия.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

4. Линейно-штабная структура.

Линейно-штабная структура организации управления подразумевает, что всю власть берет на себя один, линейный руководитель, который возглавляет конкретный коллектив (рис. 4).

---

Рис 4. Линейно-штабная структура организации управления [6, c.101]

Руководителю в определенных вопросах, помогает специализированный аппарат, который состоит из функциональных подразделений (бюро, отделов и т.д.).

Здесь, функциональные структуры подразделений подчиняются главному линейному руководителю. Их решения требуют подтверждения главного руководителя, либо через соответствующих руководителей служб-исполнителей. В такую структуру включены специальные штабы (функциональные подразделения) имеющие линейных руководителей, помогающих им выполнять организационные задачи.

5. Проектная структура управления

В менеджменте проект является временным подразделением, устраняющимся после окончания работ. Обычно, суть таких работ заключается в проведении научно-практических экспериментов, введении новых типов продукции, новых технологий, новых методов менеджмента, где всегда присутствует риск неудачи и потери финансов. Организации, которые состоят из такого рода подразделений, называются проектными (рис. 5).

Рис. 5. Проектная структура управления [7].

Проектные управленческие структуры являются мобильными и сконцентрированными на конкретной деятельности, что позволяет достигать высокого уровня качества выполненной работы. Но тут есть и обратная сторона, из-за узкой направленности ресурсы, которые использовались в проекте, после завершения работ редко могут найти себе дальнейшее применение, это приводит к увеличению расходов.

По этой причине, использовать проектные структуры может далеко не каждое предприятие, даже, несмотря на то, что этот принцип организации работы довольно плодотворный.

Одной из форм проектного управления является формирование специальных подразделений – проектных команд (групп), работающих в течение времени, которое необходимо для реализации проектов. В состав такой группы как правило входят различного рода специалисты, в том числе и специалисты по управлению работой.

Руководителя такого проекта наделяют проектными полномочиями, которые охватывают ответственность за ход выполнения работ, планирование и составление графика, расход выделенных финансов, вознаграждение отличившихся работников.

Поэтому очень важным является умения по: разработке концепции управления проектом; распределению задач между членами команды; четкой разметке приоритетов; конструктивному подходу к решению конфликтов.

---

Когда проект завершается, данная структура распадается, сотрудники возвращаются на свои постоянные должности или переходят к новому проекту, в составе новой проектной команды. При работе по контракту, сотрудники увольняются в соответствии с заключенным соглашением.

Отсюда следует, что проектные структуры применяются в следующих областях:

• в создании новых предприятий;
• в создании инновационных продуктов;
• в дочерних фирмах или филиалах, других учреждениях;
• в проведении масштабных научно исследовательских и опытно-конструкторских работ;
• в создании временных организаций создаваемых для решения конкретных задач.

Специфика в управлении при проектной управленческой структуре:

• необходимость в обосновании критериев и выделении целевого проекта;
• необходимость специфического подбора руководителей проектов;
• необходимость обеспечения единой инновационной политики;
• необходимость предотвращения конфликтных ситуации, возникающих по причине двойного подчинения работников;
• необходимость разработки особых инновационных механизмов, регулирующих внутрифирменную кооперацию.

6. Матричная структура

Данный вид структур управления появляется посредством совмещения двух типов структур; линейной и программно-целевой. Во время функционирования программно-целевой структуры управление направлено на выполнение конкретной задачи, в решении которой задействовано каждое звено предприятия (рис. 6).

Все работы, направленные на реализацию заданной конечной цели, рассматриваются не с позиций достижения цели, которая предусмотренная программой. Основное внимание здесь сконцентрировано не столько на совершенствование отдельных подразделений, сколько на интеграцию каждого вида деятельности, созданию условий, положительно влияющих на эффективность выполнения целевой программы. При этом руководство программы является ответственным не только за реализацию целевой программы, но и за качественное выполнение и координацию управленческих функций.

Как и в линейной структуре (вертикально) создается управление по отдельным сферам деятельности: сбыт, снабжение производство и др. В соответствии с программно-целевой структурой (горизонтально) организуется управление программами.

Рис. 6. Матричная структура управления

Целесообразность создания матричной структуры управления может подтвердиться в случае необходимости освоения ряда новых сложных изделий за небольшое время, добавления технических новинок и ускоренной реагирования на колебания рынка.

---

Матричные структуры управления находят применение:

• в холдинговых предприятиях;
• в многопрофильных предприятиях с большим объемом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Матричные управленческие структуры открыли новые направления в развитии активных и гибких программно-целевых управленческих структур. Их целью является увеличение творческих инициатив среди специалистов и управляющих, а также выявление возможности значительно повысить продуктивность производства.

Главные задачи управления в матричной структуре:

• обеспечить все продуктовые группы единой инновационной политикой;
• выделить состав функциональных подразделений;
• хорошо продумать и подготовить положения о должностных инструкциях и положения об отделах;
• разработать специальные мотивационные механизмы, упорядочивающие кооперацию внутри фирмы;
• обеспечить объекты централизованным управлением.

Как можно увидеть, в линейную структуру добавляют особые штабные органы, координирующие существенные горизонтальные связи по выполнению конкретных программ, при этом сохраняя отношения вертикального типа, которые являются свойственными для данной структуры.

Большая часть сотрудников, которые заняты реализацией программы, находятся в подчинении не менее чем у двух руководителей, по разным вопросам.

Менеджмент программ производится специально для этого назначенными руководителями, ответственными за координацию каждого звена по программе и своевременным достижением ее целей. Вместе с тем, руководители высших уровней освобождаются от надобности в принятии решений по текущим вопросам.

Результатом этого является то, что на нижнем и среднем уровне увеличивается скорость управления и ответственность за исполнение определенных процедур и операций, то есть заметно повысится роль управляющих спец. подразделений в организации работ по определенной программе.

Матричная структура подразумевает, то, что управляющий проектом или программой не работает со специалистами на прямую (они подчиняются линейным руководителям), а в основном определяет, что и в какой срок должно быть выполнено согласно определенной программе. Линейные управляющие наоборот, определяют то, кто и как выполнит конкретную работу.

Структуры управления должны быть:

• оперативными (воздействие управления должно дойти до управляемых объектов до момента наступления изменений);
• оптимальными;
• надежными;
• экономичными.

---