Файл: Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ТРУДА РАБОТНИКОВ).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 96
Скачиваний: 2
Первый пилотный проект преследует цель подтвердить правильность концепции. Реализуемый с достаточным количеством ресурсов и активным участием руководителей высшего звена, этот проект предназначен для проверки технического решения. Однако проверка преобразований, запланированных в области инфраструктуры управления или ИТ-компонентов развертывания, имеет при этом лишь второстепенное значение. Главная цель — убедительно продемонстрировать, что развитие навыков позволит достичь намеченных коммерческих результатов.
В ходе второго пилотного проекта шире исследуется способность осуществить быстрое и масштабное развертывание программы. С этой целью проверка проводится в обычных рабочих условиях, сразу на нескольких объектах, с более реалистичным финансированием и распределением ресурсов, а также с привлечением внешних экспертов, выполняющих скорее функции наставников. Этот пилотный проект предусматривает более тщательную проверку и при необходимости корректировку управленческой инфраструктуры и навыков персонала. В случае успешного завершения второго пилотного проекта можно приступать к реализации программы в масштабе всей организации.
Программы сертификации означают публичное признание успехов сотрудников, прошедших необходимый курс обучения или повышения квалификации. Такие программы хорошо себя зарекомендовали как один из способов повысить энтузиазм персонала и поддержать реализуемые проекты по развитию навыков. Почетные грамоты в рамках, настольные сувениры и другие видимые знаки отличия, означающие успешное прохождение учебных программ, становятся законным предметом гордости для своих владельцев и напоминают их коллегам о том, к чему следует стремиться. Кроме того, адаптированные программы сертификации помогают упрочить положение и репутацию лидеров преобразований и создать эффективное внутрикорпоративное сообщество по проведению преобразований.
На внутрикорпоративном уровне решению этой задачи способствуют сообщества специалистов, но компаниям не следует игнорировать инновационные разработки, появляющиеся в других организациях. Конференции, ассоциации и другие внешние сообщества коллег, занимающихся практической или преподавательской деятельностью в одних и тех же областях либо работающих над решением одинаковых проблем, могут стать ценным источником информации. Они также служат основой для создания компетентных экспертных советов с целью оценки новых идей, а проводимые в их рамках коллективные мероприятия помогают вдохнуть новую жизнь в работу.
В рамках специализации по управлению проектами в организации, Менеджер по управлению проектами должен знать, уметь и обладать следующими качествами:
Личные качества: (Ответственность; Уверенность в результате работы; Качества лидера; Коммуникабельность; Аналитические способности; Личная организованность; Высокая работоспособность).
Основные навыки: (Навыки общего менеджмента; Специальные знания о сфере проектного управления; Знание специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект; Умение работать с людьми; Умение вести переговоры; Знание MS Project; Четкое и ясное изложение мыслей для разных людей; Разговорный и письменный английский язык; Умение увидеть всю картину в целом).
Если данные знания и умения классифицировать на Более и Менее важные, то получим:
Таблица 6 - Более и менее важные навыки /умения
|
Более важные навыки / умения |
Менее важные навыки / умения |
|
Ответственность Коммуникабельность Аналитические способности Личная организованность Навыки общего менеджмента Специальные знания о сфере проектного управления Знание специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект Умение работать с людьми Умение вести переговоры Четкое и ясное изложение мыслей для разных людей Умение увидеть всю картину в целом |
Уверенность в результате работы Качества лидера Высокая работоспособность Знание MS Project Разговорный и письменный английский язык Умение увидеть всю картину в целом |
Максимальное количество баллов, которые можно заработать в данном случае при анализе навыков, знаний, умений, Менеджера по управлению проектами: 64 балла.
Проведем анализ двух специалистов, данного направления, которые работают в рамках фирмы, по четырех - балльной шкале (1-плохо владеет способностями; 2 – удовлетворительно владеет навыками/способностями; 3 – хорошее владение знаниями в данной сфере; 4 – отличное владение знаниями в данной сфере)
Таблица 7 - Анализ соответствия знаний и навыков специалистов фирмы
|
Качество/навык |
Специалист №1 |
Специалист №2 |
|
Ответственность |
4 |
4 |
|
Уверенность в результате работы |
3 |
2 |
|
Качество лидера |
3 |
2 |
|
Коммуникабельность |
3 |
3 |
|
Аналитические способности |
2 |
3 |
|
Личная организованность |
4 |
3 |
|
Высокая работоспособность |
4 |
4 |
|
Навыки общего менеджмента |
4 |
4 |
|
Специальные знания о сфере проектного управления |
4 |
4 |
|
Знание специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект |
4 |
3 |
|
Умение работать с людьми |
3 |
4 |
|
Умение вести переговоры |
3 |
3 |
|
Знание MS Project |
4 |
4 |
|
Четкое и ясное изложение мыслей для разных людей |
4 |
3 |
|
Разговорный и письменный английский язык |
2 |
3 |
|
Умение увидеть всю картину в целом |
2 |
4 |
|
ВСЕГО баллов (максимум 64): |
53 |
53 |
Как мы видим, из полученных данных, оба специалиста получили одинаковую оценку навыков и знаний. При этом, каждый из них селен в своей области.
Если оценивать по знаниям в Более и Менее важных областях, для данной должности, то получим:
Специалист № 1:
Более важные навыки / умения = 37 баллов
Менее важные навыки / умения = 16 баллов
Специалист № 2:
Более важные навыки / умения = 38 баллов
Менее важные навыки / умения = 15 баллов
Поэтому с точки зрения привлекательности для фирмы среди специалистов стоит выделить Специалиста №2.
В процессе проводимого эксперимента для достижения поставленной цели и решения сформулированных задач была использована совокупность методов. Используемая совокупность включала следующие виды методов: анкетирование, наблюдение, тестирование, метод экспертов, метод диагностирующих работ, метод диагностических ситуаций, статистические методы интерпретации результатов и т.д. Применялись данные методы в соответствии с программой эксперимента по этапам проведения.
Для оценки интегрального показателя профессиональной компетентности в обеспечении безопасности жизнедеятельности были введены весовые коэффициенты показателей - экспертная оценка, (совокупность весовых коэффициентов всех показателей должна быть равна единице) (см. приложение 1 - экспертный бланк). Расчеты позволили определить среднюю величину показателей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
В рамках изучения данного проекта был описан весь процесс по его управлению, начиная от инициации. Были описаны причины возникновения данного проекта, просчитаны результаты от его реализации. Описаны основные участники разработанной проектной группы и их компетенции. Также были составлены подробный схемы структурного плана и оргуструктуры проекта. Были спрогнозированы возможные риски в рамках данного проекта, а также выявлены недостатки в процессе осуществления проектной деятельности на предприятии и вынесены предложения по их устранению.
Подводя итоги можно сказать, что управление проектами в последние десятилетия стало мощной технологией управления изменениями в условиях высокой конкуренции. Эффективное применение методов и средств управления проектами позволяет успешно реализовывать различные проекты в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув поставленных целей точно в срок, сократив издержки времени и уменьшив риски. В связи с глобализацией экономики проектно-ориентированное управление стало одним из самых важных факторов победы компании в конкурентной борьбе и в освоении новых рынков. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Широкое использование формализованных методов управления проектами помогает более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, а также более полно учитывать всевозможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать соблюдение разработанного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Однако идеальной программы для управления проектами, которая будет удовлетворять всем требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален и требует грамотного, а иногда и творческого подхода к его разработке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 2) // Управление проектами и программами. - 2016. - № 3. – С. 186 - 201.
- Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами - эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. Кисловодский институт экономики и права. - № 4(98) 2017 - с 10 - 33.
- Боровских О. Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях // Российское предпринимательство. - 2016. - № 1. - С. 14-22.
- Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере управления проектами // Управление проектами и программами. - 2016. - № 3. – С. 244 -248.
- Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности // Управление человеческим потенциалом . - 2015. - № 2. – С. 138 – 143
- Воропаев В.И. Стандарты компетентности – гармонизация через структуризацию / В.И. Воропаев и др. // Управление проектами и программами. - 2017. - № 1. – С. 52 -61.
- Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление проектами и программами. - 2016. - № 4. – С. 266-279
- Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности // Управление проектами и программами. - 2016. - № 4. – С. 292 - 302.
- Жабина Р.Г. Специфика бюджетирования как модели финансового планирования в хозяйственной деятельности организации / Р.Г. Жабина // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право, - №2-1. 2016 - с. 320-324.
- Журова Л.И. Финансовое планирование как инструмент стратегического развития предприятия /Л.И. Журова//Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - №12. - 2015 - с. 103-116
- Карибова И.Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции/ Карибова И.Ш.// Региональные проблемы преобразования экономики. - 2015. - №2. - С.210-214.
- Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевое управление и управление проектом / С. Б. Миронова, Н.Л. Зарубина // Вестник Саратовского областного института развития образования. - № 4(8) 2016. - с. 68 - 74.
- Пахомов М. А., Городничева Е. С. Международный опыт и российская практика в области бюджетирования // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, - № 4. - 2015 - с. 63-67.
- Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы // Стратегический менеджмент. – 2016. - № 3. – С. 194 – 202.
- Попов В.Л. Опыт внедрения корпоративных систем управления проектами на российских предприятиях // Управление проектами и программами. - 2016. - № 3. – С. 220 -229.
- Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа, 2017. - 423 с.
- Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / Вадим Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 248 с.
- Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование : учебное пособие / В.В. Бочаров // СПбГЭУ, 2015. - 90 с.
- Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: практическое руководство / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский. - 3-е изд., исправл. - М.: Эксмо, 2015. - 320 с.
- Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. – М.: Дело и Сервис, 2016. - 528 с.
- Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. 5-е издание, дополненное -М.: Питер 2015. - 395 с.
- Ильин В.В. Проектный менеджмент. Практическое пособие. – Интермедиатор, 2015. - 266 с.
- Калькуляция себестоимости продукции в горной промышленности. М.: Финансы и статистика, 2017. - 280 с.
- Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2015. - 326 с.
- Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности.. – Омега-Л «Москва», 2015. - 328 с.
- Маняева В. А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом и управленческом учете. -Аудит и финансовый анализ, № 5 – 2016. - с.268 - 272.
- Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование: от стратегии к бюджету -пошаговое руководство. -М.: Вильями, 2016. - 512 с.
- Сироткин Н.А., Ольховиков С.Э. Организация и планирование строительного производства: учебное пособие. - Директ-Медиа, 2015. - 212 с.
- Корбалихинский рудник приписали к заводу [Электронный ресурс] // Коммерсант. ru: - Электрон. дан. - М., 2015. - URL: https://www.kommersant.ru/doc/2746194 (дата обращения: 08.12.2019).
- Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26135.html дата обращения: 08.12.2019)
|
ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ |
|||||
|
для должности |
|||||
|
Ф.И.О.эксперта......................………………………………………... |
|||||
|
Должность.................................................................……………………..Дата: |
|||||
|
ИНСТРУКЦИЯ: Вам необходимо представить сотрудника, минимально удовлетворяющего компанию по проявлению указанных ниже качеств и отметить в столбце "минимум" балл в сответствии с приведённой ниже шкалой. После этого, представив "идеального сотрудника," отметить в стобце "максимум" тот уровень проявления качеств, превышение которого не влияет на результативность специалиста. |
|||||
|
1 балл - необходимо проявление данного качества в отдельных, редких ситуациях |
|||||
|
2 балл - необходимо проявление данного качества в половине стандартных ситуаций. |
|||||
|
3 балл - необходимо регулярное проявление данного качества в большинстве ситуаций |
|||||
|
4 балла - необходимо постоянное, стабильное проявление данного качества на уровне эксперта |
|||||
|
№ п/п |
Деловые умения и качества |
Минимум |
Максимум |
||
|
1 |
Cтремится сориентироваться в ситуации и определить задачу, прежде чем приступать к действиям; |
||||
|
2 |
Постоянно соотносит отдельные действия с представлением о конечном результате; |
||||
|
3 |
Контролирует степень достижения результата; |
||||
|
4 |
Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели. |
||||
|
5 |
Действует, исходя из имеющихся ресурсов и возможностей; |
||||
|
6 |
Методично и последовательно выполняет поставленные задачи |
||||
|
7 |
Чётко формулирует цели совещаний и проектов. |
||||
|
8 |
Знает, какие цели необходимо достичь |
||||
|
9 |
Исходя из имеющихся условий, стремится представить вероятную последовательность развития событий; |
||||
|
10 |
Создает систему действий, направленных на достижение результата; |
||||
|
11 |
Разрабатывает конкретные способы и механизмы реализации принимаемых решений; |
||||
|
12 |
Находит время для планирования |
||||
|
13 |
Точно определяет приоритетность работ |
||||
|
14 |
Устанавливает реалистичные сроки |
||||
|
15 |
Планируя, учитывает возможные изменения обстоятельств |
||||
|
16 |
Аргументировано отстаивает собственную позицию |
||||
|
17 |
Принимает решения, исходя из реальных условий |
||||
|
18 |
Учитывает возможные последствия принимаемых решений |
||||
|
19 |
Использует факты, а не предположения |
||||
|
20 |
Способен делать аргументированный выбор из имеющихся альтернатив |
||||
|
21 |
Способен выделять главное при принятии решений. |
||||
|
22 |
Предлагает решение, а не ссылается на обстоятельства |
||||
|
23 |
Несет ответственность за результаты принимаемых решений |
||||
|
24 |
Не скрывает собственное мнение |
||||
|
25 |
Взятые обязательства соответствуют возможностям |
||||
|
26 |
Использует конкретные способы и механизмы расчета ресурсов |
||||
|
27 |
Учитывает необходимое время для выполнения задачи |
||||
|
28 |
Учитывает опыт и навыки своих подчиненных |
||||
|
29 |
Учитывает наличие необходимой информации |
||||
|
30 |
Учитывает наличие необходимого оборудования |
||||
|
31 |
Учитывает имеющиеся в распоряжении финансы |
||||
|
32 |
Обеспечивает оптимальные условия труда для эффективной работы подчиненных |
||||
|
33 |
Избегает конфронтации, стремится прийти к взаимопониманию |
||||
|
34 |
Задает уточняющие вопросы в соответствии с содержанием сообщения |
||||
|
35 |
Соблюдает нормы делового общения |
||||
|
36 |
При возникновении конфликтов выступает в качестве буфера |
||||
|
37 |
Производит благоприятное впечатление. |
||||
|
38 |
Умеет аргументировано отстаивать свою точку зрения |
||||
|
39 |
Кратко и четко выражает свои идеи. |
||||
|
40 |
Суммирует или перефразирует сказанное, чтобы избежать разночтений. |
||||
|
41 |
Достигает намеченного результата переговоров |
||||
|
42 |
Следит за тем, чтобы все коллеги и подчиненные были проинформированы о событиях и дальнейших планах Компании. |
||||
|
43 |
Делится идеями, знаниями и необходимой информацией с теми людьми, которым это может пригодиться. |
||||
|
44 |
Учитывает все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту). |
||||
|
45 |
Во избежание неожиданностей постоянно запрашивает у сотрудников информацию о ходе работы и трудностях. |
||||
|
46 |
Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно. |
||||
|
47 |
Использует знания об актуальной ситуации в бизнесе и на рынке, которые могут способствовать открытию новых возможностей для Компании. |
||||
|
48 |
Замечает и не упускает выгодные деловые возможности. |
||||
|
49 |
Демонстрирует готовность или идет на оправданный риск для достижения деловых целей. |
||||
|
50 |
Предлагает новаторские решения существующих проблем. |
||||
|
51 |
Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников. |
||||
|
52 |
Показывает сотрудникам, что все работают на общую цель, результат. |
||||
|
53 |
Отодвигает на второй план личные амбиции ради целей команды в целом. |
||||
|
54 |
Выстраивает устойчивые рабочие взаимоотношения. |
||||
|
55 |
Терпим к другим, стремится к взаимопониманию. |
||||
|
56 |
Поощряет инициативу и полноценное участие со стороны всех членов команды, выясняет мнения тех, кто менее активен. |
||||
|
57 |
При необходимости разъясняет и помогает членам команды, обращается за помощью к ним. |
||||
|
58 |
Выслушивает и принимает во внимание мнения и предложения сотрудников |
||||
|
59 |
Регулярно организует командообразующие мероприятия. |
||||
|
60 |
Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались. |
||||
|
61 |
Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе. |
||||
|
62 |
Умеет распределять задачи с учетом профессионального уровня и потенциала сотрудников |
||||
|
63 |
При разграничении ответственности и прав не оставляет «белых пятен» |
||||
|
64 |
Позволяет другим принимать решения и нести ответственность за принятые решения. |
||||
|
65 |
Поощряет сотрудников к установлению собственных целей, согласующихся с общими целями. |
||||
|
66 |
Поощряет сотрудников к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения. |
||||
|
67 |
При постановке целей (задач) передает соответствующие права и определяет ответственность |
||||
|
68 |
Четко и рационально отделяет зону своей ответственности и полномочий, от ответственности и полномочий подчиненных |
||||
|
69 |
Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь. |
||||
|
70 |
Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха |
||||
|
71 |
Обеспечивает эффективные тренинги для сотрудников. |
||||
|
72 |
Дает людям задания, способствующие развитию их способностей. |
||||
|
73 |
Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии. |
||||
|
74 |
Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование. |
||||
|
75 |
Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха. |
||||
|
76 |
Формирует конкретные и измеримые критерии оценки работы. |
||||
|
77 |
Намечает сроки выполнения работы. |
||||
|
78 |
Назначает ответственных лиц за каждый этап/вид работ. |
||||
|
79 |
Организует систему получения информации о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками) методов |
||||
|
80 |
Определяет и информирует о формах контроля |
||||
|
81 |
Устанавливает промежуточные точки контроля выполнения задания |
||||
|
82 |
В зависимости от опыта и подготовки исполнителя варьирует методы и частоту контроля |
||||
|
83 |
Ставит цели, соответствующие принципам SMART |
||||
|
84 |
Ставит трудные, но достижимые цели. |
||||
|
85 |
Действует так, чтобы совместить собственноые цели с целями отдела . |
||||
|
86 |
Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия. |
||||
|
87 |
Адекватно оценивает силы и возможности каждого сотрудника |
||||
|
88 |
Дает необходимую и достаточную информацию для выполнения поставленного задания. |
||||
|
89 |
Следит за тем, чтобы все работники имели четкие цели и обязанности. |
||||
|
90 |
Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса. |
||||
|
91 |
В случае ошибки, критики не показывает чувство разочарования, продолжает двигаться к достижению цели. |
||||
|
92 |
Спокойно реагирует на давление со стороны собеседника, умеет «держать удар». |
||||
|
93 |
В сложной ситуации сохраняет оптимистичный настрой |
||||
|
94 |
Контролирует свои эмоциональные проявления в стрессовых ситуациях. |
||||
|
95 |
Конструктивно реагирует на критику. |
||||
|
96 |
Пребывает большую часть времени в постоянном, «ровном» настроении (без резких и частых колебаний) |
||||
|
97 |
В стрессовой ситуации не снижается эффективность работы. |
||||
|
98 |
Эффективно справляется с несколькими серьёзными проблемами одновременно. |
||||
|
99 |
При необходимости меняет стиль и методы работы на более эффективные. |
||||
|
100 |
Идет на компромисс, если понимает, что уступка приведет к желаемой цели. |
||||
|
101 |
Демонстрирует открытость к различным методам и способам выполнения работ |
||||
|
102 |
Положительно реагирует на перемены |
||||
|
103 |
Видит в переменах новые возможности |
||||
|
104 |
Легко адаптируется к изменившейся ситуации |
||||
|
105 |
Способен принимать решения, не обращаясь к другим. |
||||
|
106 |
Действует по собственной инициативе. |
||||
|
107 |
При необходимости действует вопреки мнению окружающих |
||||
|
108 |
Не боится выступать и отстаивать свое мнение перед большим коллективом |
||||
|
109 |
Отстаивает свое мнение не зависимо от статуса оппонента |
||||
|
110 |
Настроен на успех |
||||
|
111 |
Проявляет энергичность, настойчивость в достижении результата |
||||
|
112 |
Ориентируется на качество работы, а не на формальное ее выполнение |
||||
|
113 |
С готовностью берется за новую работу, за решение трудных задач |
||||
|
114 |
Испытывает потребность быть полезным клиентам |
||||
|
115 |
Стремится достичь наилучшего содержательного результата |
||||
|
116 |
Устанавливает причинно-следственные, смысловые связи и отношения; |
||||
|
117 |
Структурирует информацию (выделяет "главное - второстепенное", "общее - частное"; существенные свойства и признаки; группирует, категоризирует, классифицирует) · |
||||
|
118 |
Строит полное и адекватное описанию представление о проблемной ситуации |
||||
|
119 |
Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации. |
||||
|
120 |
Выстраивает единую систему из отдельных элементов информации |
||||
|
121 |
Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений. |
||||
|
122 |
Проводит сравнение двух и более альтернатив. |
||||
|
123 |
Замечает непоследовательность и противоречивость информации. |
||||
|
124 |
Устанавливает коренные причины возникновения проблемы. |
||||
|
125 |
Находит соответствия между относительно разными и несвязанными ситуациями. |
||||
|
126 |
Быстро добирается до коренной причины возникающих проблемы |
||||