Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие, значение и виды организационных изменений).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 122
Скачиваний: 2
Модели организационных изменений
Модель Л. Грейнера
Модель управления изменениями Р. Бекхарда, Т. Харриса
Трехступенчатая модель К. Левина
Модель перехода У. Бриджеса
Модель «Силового поля» К. Левина
Модель управления изменениями Р. Бекхарда, Т. Харриса
«Восемь шагов управления изменениями» Дж. Коттера
Рисунок 1. Основные модели изменений в организации
Как нам известно, возникновение теории управления организационными изменениями как самостоятельного направления управленческой науки связывают с появлением модели К. Левина в 1951 году. Он разработал трехшаговую модель, которая состоит из трех основных этапов процесса изменений: пробуждение («размораживание»), движение («перемены, нововведения»), упорядочивание («замораживание»), каждому из которых соответствуют свои методы[20]. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них позволит добиться максимального успеха.
Данная модель рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.
Размораживание – осознание необходимости проведения изменений и нововведений. Данный этап характеризуется действиями менеджера, направленными на то, чтобы заставить людей признать необходимость проведения изменений. Ключевая цель данного этапа процесса реализации изменений заключается в обеспечении готовности компании к проведению изменений.
Размораживание является результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных организаций. Руководство, решившее осуществить изменения, должно искать способы вмешательства для улучшения и совершенствования сложившейся ситуации на предприятии, определить все возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть данное сопротивление.
Вторая ступень - «движение», практическое осуществление перемен. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима стратегия изменений, согласованная с особенностями ситуации. Без тщательной подготовки второй этап не может быть успешно пройден. Руководитель должен помнить о том, что до завершения изменений придется распределять ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, соответственно, управлением самим процессом осуществления изменений. Иными словами, данный этап характеризуется работой по приобретению персоналом новых представлений, новым отношением к делам на предприятии, изменением структуры и культуры организации, постепенным переходом к новым действиям и поведению.
Заключительным этапом является «замораживание», возврат стабильности. После овладения персоналом новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам на предприятии вводятся в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Иными словами, по окончании реализации процесса изменений необходимо закрепление новых правил и установки. Происходит стабилизация предприятия и цементирование нового состояния, увеличение поддержки новому поведению и системы стимулирования[21].
Обобщая вышеизложенное о модели Левина, отобразим ее схематично (рис.2).
Принять меры, ввести изменения, привлечь сотрудников
Размораживание
Сделать нововведения постоянными, установление новой установки и порядка
Движение
Увеличение движущей силы, уменьшение силы сопротивления
Замораживание
Рисунок 2. Модель управления изменениями К. Левина
Исходя из вышесказанного, следует, что на сегодняшний день трехступенчатая модель Левина активно применяется во многих организациях. Однако имеются некоторые моменты, которые следует учесть для более точного осуществления организационных изменений. Следует обратить внимание на человеческий фактор, поскольку любые перемены вызывают некий дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя возникает необходимость в применении командного метода. При этом, ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент.
Одной из наиболее ранних, предложенных в прошлом веке моделей, является модель «Силового поля» Левина. Данная модель подразумевает существование двух групп сил, способствующих изменениям и тех, что им противодействуют[22]. Данные силы также называют движущими и сдерживающими. Применение на практике данной модели предполагает конкретную работу менеджеров предприятия, направленную по уменьшению сопротивления сил, противодействующих нововведениям.
Одной из наиболее распространенных и популярных моделей организационных изменений как на Западе, так и в нашей стране, выступает модель Дж. Коттера. Основанная на исследовании, сформулированная в 1995 году модель является наиболее развернутой и подробно описывает шаги на пути к реализации проекта проведения изменений на предприятии. Данная модель удобна как при крупных, так и мелких изменениях. Изменения имеют линейную, а не циклическую форму.
По мнению Коттера, процесс преобразований состоит из восьми этапов: внушение ощущения необходимости перемен, создание команды реформаторов, определение стратегии и перспектив, пропаганда новой концепции будущего, создание условий для участия сотрудников в преобразованиях, получение первых результатов, закрепление успехов и углубление перемен, укоренение изменений в корпоративной культуре. Первые четыре стадии необходимы для того, чтобы расшатать предыдущий порядок, прежние правила и принципы. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и становятся нормой. По мнению Коттера, для успешной реализации изменений организация должна пройти поочередно восемь этапов, при этом также возможно одновременное прохождение нескольких этапов. Автор теории выделяет ошибки, которые могут возникнуть на любой стадии процесса изменений и сорвать план преобразований: отсутствие понимания необходимости проведения изменений, неумение формулировать конечные цели, преждевременное празднование успехов. Совершение любой из этих ошибок чревато серьезными последствиями, а зачастую и срывом процесса внедрения организационных изменений.
Профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер создал классическую модель управления изменениями, состоящую из шести ключевых этапов[23].
Анализ и диагностика проблемной зоны
Давление на высшее руководство
Посредничество на высшем уровне руководства
Подкрепление изменения
Поиск нового решения
Эксперимент на основе нового решения
Рисунок 3. Модель управления изменениями Л. Грейнера
Модель Л. Грейнера доступно поясняет весь процесс реализации изменений и нововведений в организации, благодаря чему не теряет актуальности в применении фирмами по сей день. Автор данной модели обращал особое внимание на привлечение всех работников предприятия к участию в процессе нововведений. В процессе осуществления данных этапов нужно затрагивать опыт не только высшего руководства фирмы, но и рядовых сотрудников, поскольку изменения будут затрагивать предприятие в целом, всех его работников.
Говоря о моделях управления процессом реализации изменений, нельзя не упомянуть модель В.А. Гончарука. Данная модель поможет руководству организации определить последовательность процессе реализации изменений. Гончарук В.А. предлагает придерживаться следующей последовательности[24]:
Решение неотложных проблем
Ввод изменений, востребованных персоналом
Сочетание убеждения, принуждения и торга для ввода невостребованного блока
Тщательный контроль
Рисунок 4. Модель Гончарук В.А.
Таким образом, изменения и нововведения на предприятии выступают неотъемлемой составляющей жизнедеятельности организации. Мы выяснили, что на сегодняшний день существуют различные модели процесса реализации изменений в компании, которые рассматривают данный процесс с разных позиций. Приведённый выше перечень моделей, разумеется, не является исчерпывающим, однако в данном исследовании представлены наиболее распространённые на сегодняшний день модели управления изменениями на предприятии.
Методы организационных изменений и этапы их проведения
Процесс организации изменений и преобразований, в большинстве случаев характеризующийся возникновением различных противоречий и закономерностей, требует от управления организации пристального внимания, умелого применения набора конкретных инструментов и методов. Поэтому, неизбежность организационных изменений выдвигает необходимость эффективного и грамотного применения различных методов организационных изменений.
Выделим актуальные на сегодняшний день инструменты реализации изменений и нововведений.
Метод реструктуризации. Важнейшим методом совершенствования управления развитием предприятия является реструктуризация, которая определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации[25]. Основная цель реструктуризации заключается в комплексном приведении условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выбранной стратегии развития. Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю. К мерам внешней реструктуризации относятся различные формы реорганизации (слияние, присоединение, разделение), создание дочерних предприятий на базе отдельных структурных подразделений или комплексов. К мерам внутренней реструктуризации относят создание на базе цехов и иных подразделений бизнес-единиц, центров затрат.
Программа реструктуризации показывает, какие звенья и функции целесообразно устранить в существующей организационной структуре, а какие новые элементы следует внедрить в процессе совершенствования деятельности компании[26].
Следующим методом является метод трансформации, который на сегодняшний день является наиболее популярным. Данный метод подразумевает организационно-экономическое преобразование, позволяющее повысить финансовую результативность развития воспроизводственных процессов, способствующей разработке перспективной программы преобразований, генерированию собственных активов, диверсификации неиспользуемых производственных мощностей. Ключевым фактором трансформации является разработка классификации специфических условий и факторов развития экономики, обеспечивающих прирост прибыли.
Метод контрольных сравнений (бенчмаркинг) представляет собой сопоставление результативности составляющих деятельности организации с другими организациями в конкурентной среде. Данный метод стал одним из наиболее востребованных методов конкурентной борьбы. Он выступает целой индустрией, в которую включены самые перспективные компании[27]. Основная цель данного метода заключается в генерировании предложений по улучшению деятельности организации, а также в разработке инновационных преобразований по сравнению с конкурентами. Ориентирами могут служить ответы на следующие вопросы:
- каковы издержки и результаты работы конкурентов;
- как конкуренты достигли подобных результатов;
- в чем исследуемая организация отличается от конкурентов;
- какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы соперников[28].
Метод реинжиниринга - улучшение уже существующего. Наиболее известным методом управления инновационным развитием компании является реинжиниринг (от англ. - перестройка), который на сегодняшний день приобретает свою актуальность. Значительный вклад в развитие концепции реинжиниринга внесли М.Хаммер и Дж.Чампи, определяющие его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организаций с целью достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качества, комплекса услуг и темпов роста[29]. Основной целью реинжиниринга является целостное и системное моделирование и реорганизация бизнес-потоков, направленных на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования ресурсов, повышение качества обслуживания клиентов[30].
Методология разработки сценария развития предприятия. Чтобы подготовиться к предстоящим изменениям в организации, используется разработка всех возможных сценариев развития компании. Чем быстрее событие будет осознано и установлена связь внедрения инноваций и сценария, тем лучше предприятие будет подготовлено к будущему и больше сможет использовать знаний с целью получения собственной выгоды. Поскольку будущее неизвестно, руководство должно быть готово к замене своих стратегических планов, когда события начнут стремительно развиваться. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приспособиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития.