Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта и его виды).pdf

Рассмотрим сотрудников курьерской службы «Джей Альянс» по полу (таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала по полу ООО «Джей Альянс» по 2017 - 2019 гг.*

* Составлено автором

На 2019 год на предприятии работает 28 женщин и 19 мужчин, причем можно заметить, что большинство административных должностей принадлежат женщинам на этом предприятии.

Определяя цели и направления развития предприятия, его руководство должно определять ресурсы, необходимые для их реализации, в том числе трудовые.

Планирование трудовых ресурсов на существующем предприятии начинается с оценки их доступности. Последний обеспечивает инвентаризацию рабочих мест, определяя количество сотрудников в каждой операции, обеспечивает реализацию конечной цели. Анализ и дальнейшие расчеты проводятся по категориям работников (рабочие, менеджеры, специалисты, служащие), и каждая из них - по профессии, специальности. Что касается работников умственного труда, то можно использовать систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает учет профессиональных навыков работников по количеству работников, которым они принадлежат.

2.2 Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Джей Альянс»

Во время исследования, которое проводилось в команде в форме анкет, одной из причин конфликтных ситуаций является невнимание руководства к персоналу (Приложение 1).

Другая причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия касаются самих людей, их действий, действий и поведения - сугубо личных негативных проявлений. Эти симптомы включают в себя склонность настаивать на своем мнении, категоричные суждения, импульсивность, неспособность слушать и убеждать, склонность обвинять своего партнера и многие другие негативные характеристики человека. Например: при общении со своими подчиненными исполнительный директор использует строго структурированный стиль, который не терпит никаких возражений и направляет необоснованные жалобы на работу, выполненную каждым сотрудником. Следует отметить, что сотрудники всех подразделений являются компетентными, высококвалифицированными специалистами, но исполнительный директор не принимает это во внимание.

В этом случае стратификация задач, неспособность или нежелание определять приоритеты и последовательность задач, требование немедленного и в то же время срочного удовлетворения всех требований, то есть повышенные и необоснованные требования - все это отрицательно: это раздражает сотрудников, вносит негативный климат в единство, что, конечно, сдерживает желание работать и не способствует качественной и продуктивной работе сотрудников.

Также причиной возникновения конфликта является не регулирование отношений между менеджерами и клиентами, находящимися на обслуживании в ООО «Джей Альянс». Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

В ходе исследования в ООО «Джей Альянс» был выявлен скрытый конфликт между сотрудниками предприятия из-за разной принадлежности к национальным культурам. Еще одной из причин разногласий отсутствия материального стимулирования у сотрудников, то есть руководитель дает распоряжение, но никак не стимулирует за сверхурочную работу, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнять порученное задание, в худшем случае спихивание на кого-нибудь другого, что приводит к конфликту между сотрудниками.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в ООО «Джей Альянс» является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителем иногда не объективно. В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ООО «Джей Альянс» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов как:

1. готовностью идти на сближение позиций;
2. положительная оценка некоторых действий другой стороны;
3. критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в ООО «Джей Альянс» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

• адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
• атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «Джей Альянс»

В ходе исследования в ООО «Джей Альянс», нами было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в ООО «Джей Альянс» необходимо предпринять ряд мер, таких как:

1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам; разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

• интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;
• демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;
• равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;
• взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;
• открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;
• признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;
• проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.
• обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;
• чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее.

«Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ООО «Джей Альянс» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в следующем:

1. умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
2. умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
3. готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
4. наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой;
5. дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
6. умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
7. формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
8. нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
9. умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;
10. создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.