Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации.pdf

Конкурентоспособность производителей определяетсяразличнымифакто-ров. Как следует из приведенной схемы выделяется два уровня внешнего влияния: глобальный и ближний.

Глобальный уровень формирует международное окружение, уровень благоприятности которого оценивается открытостью внешних рынков сбыта, возможностями получения отсутствующих ресурсов, в том числе техноло-гических, финансовых, интеллектуальных.

Ближний уровень – экономическая и социальная среда государства, которая определяет особенности развития бизнеса, а также политическая стабильность, которая формирует результативность правовых, законодательных и финансовых институтов. Большую роль играют отраслевые особенности. Формирование конкурентных заключается адаптации системы управления к трансформации конкурентной среды, что дает возможность быстро и точно найти направления роста конкурентоспособности. Выполнение этой задачи затруднено тем, что когда-то полученные результаты при отсутствии регуляр-ной и планомерной работы будут через определенное время аннулированы действиями конкурентов. Данный фактор показывает необходимостьсозда-ния соответствующего подхода к управлению компанией, который должен обеспечивать бы сам процесс адаптации, но и создавать условия для ее результативной работы на постоянной основе.

Технология создания конкурентных преимуществ - это комплекс маркетинговых методов их реализации, которые предназначены для позициони-рования компании в конкурентной среде.

Итогом реализации технологий является обширный класс управленческих решений, которые ориентированы в 3 пространствах: товарном, региональном и функциональном. Функциональное направление с точки зрения технологии подготовки - более значим.

Сведения о конкурентах, их реальных и планируемых действиях - основа для стратегии ориентации компании в конкурентной среде. Технология формирования конкурентной стратегии, которая ориентирована на применение сильных сторон работы компании с учетом деятельностиконкурентов и особенностей развития рынка - важный инструмент создания стратегических конкурентных преиму-ществ. Главной целью стратегии является определение принципов и правил достижения конкурентных преимуществ в целевых аудиториях и элементах маркетинга.

Основой формирования конкурентных преимуществ являютсяметодоло-гические подходы, которые сформировались в границах теории конкуренции. Более значимый вклад в изучение конкуренции внесла классическая полит-экономия. Ее представители в итоге исследований разработали принципы конкуренции, в границах которой основным координирующим элементом рынка является цена в абсолютно децентрализованной экономике [27, с.81].

---

Особенности анализа конкурентоспособности предприятия

Процесс стратегического управления включает в себя следующие этапы.

Анализ. Целью данного этапа является определение «текущего состояния дел» в организации и выявление условий его успешного развития в дальнейшем. Обычно, данный этап включает в себя диагностику внешней, окружающей среды и ресурсных возможностей компании (внутренние).

Целеполагание. Целью данного этапа является правильное определение состояния компании, которого она должна достигнуть через определенный временной интервал.

Выбор. На данном этапе в первую очередь формируется базовая стратегия, т.е. общая стратегия компании. Затем происходит выработка стратегии развития каждого подразделения, которые в свою очередь могут делиться на линейные и функциональные.

Реализация стратегии. На практике довольно сложно конкретно разделить процесс планирования от непосредственного воплощения выбранной стратегии.

Еще один немаловажный этап в сфере стратегического планирования и управления – процесс контроля и оценки результативности выбранной стратегии. В итоге проводимой диагностики в стратегию компании могут вносить изменения, при чем как на уровне общей стратегии, так и на уровне линейной и функциональной.

Согласно конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество может быть реализовано тремя основными путями (рисунок 5).

Рисунок 5 - Конкурентная матрица М. Портера

Ценовое лидерство основывается на возможности организации снижать затраты на производство продукции. Продуктовое лидерство строится на политике совершенствования и дифференциации товаров, за счет которых формируется ценность для потребителей. Лидерство в нише обеспечивается за счет фокусировки на продуктовом или ценовом преимуществе на узком сегменте рынка, исключая обхват всего рынка [11, с.88].

Таким образом, формирование и поддержание конкурентных преимуществ затрагивает весь механизм деятельности организации, связанный как с созданием, так и с производством и реализацией продукции.

В целом, конкурентные преимущества и стратегии их достижения и удержания выступают неотъемлемым элементом формирования общекорпора-тивной стратегии организации.

---

Алгоритм формирования модели управления конкурентными преиму-ществами, будет включать несколько уровней: конкурентные преимущества персонала; конкурентные преимущества продукции / услуги; конкурентные преимущества сбыта; конкурентные преимущества финансовой деятельности.

Таким образом, преимущества возникают в результате соперничества при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции, на их формирование серьезное влияние оказывает конкурентная среда: потенциальные и действующие конкуренты, потребители продукции и поставщики, производители товаров-заменителей, а также государственное регулирование.

В этих условиях формирование конкурентных преимуществ трансформируется в задачу активной адаптации системы управления предприятием к изменениям конкурентной среды. При этом реальные положительные результаты достигаются там, где данная работа доведена до уровня технологий управления. Поиск конкурентных преимуществ, причин и условий их возникновения, разработка на сформированной аналитической базе стратегии конкуренции и ее реализация с учетом привязки к конкретным условиям рынка - основные объекты технологической проработки.

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной сре­де.

С учетом информации, собранной о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывает­ся таблица рыночных возможностей и опасностей.

Цель - выя­вить привлекательные направления маркетинговых усилий фир­мы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа (по первым буквам:

- strength - сила, сильные стороны;

- weakness - слабость, слабые стороны;

- opportunity - возможность).

В таблице 1 перечисля­ются примерные варианты условий, которые могут сложиться на рынке.

Таблица 1 составлена на основе данных изучения рынка, собственных возможностей и анализа конкуренции. Далее сопоставляются сильные и слабые стороны, опасно­сти и акцентируется внимание на привлекательных возможно­стях.

Таблица 1 - Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Адекватные финансовые ресурсы	Слабый финансо- вый потенциал	Перспективы выхо-да на новые рынки или сегмен­ты рынка, рыноч­ные ниши	Возможность появления новых конкурентов
Компетентность	Недостаток управ- ленческого талан- та, поверхностное понимание про­блемы	Расширение производства	Появление и рост товаров- заменителей
Высокая квалифи- кациямаркетинго- вой службы	Низкие маркетин- говые способности	Расширение ассортимента	Замедление роста рынка, спад
Изобретательный стратег	Слабый контрол- линг	Производство сопутствующих товаров	Финансовый кризис
Известный лидер рынка	Слабое представ- ление о ситуации на рынке
		Недооценка наших возможностей конкурентами	Затухание деловой активности
Эффективность, связанная с раз- мером рынка	Уязвимость по отно-шению к конкурент-ному давле­нию	Возможности стимулирования спроса	Неблагоприятная политика прави- тельства
Защищенность от сильного кон- курентногодавле- ния	Отставание в области НИОКР		Уссилениедавле- ния со стороны покупателей и поставщиков
Прогрессивная технология произ- водства	Слабые производ- ственныевозмож- ности		Изменение потребностей и вкусов покупате­лей
Инновационные возможности	Устаревшее оборудование		Неблагоприятные демографические изменения

---

Разбор такой таблицы позволяет выбрать наиболее оп­тимальный курс конкурентной борьбы, дальнейший анализ которой осуществляется с помощью матрицы SWOT.

Анализ SWOT об­разует 4 поля (квадранта):

- СИВ (сила и возможности),

- СИУ (сила и угрозы),

- СИВ (слабость и возможности),

- СЛУ (слабость и угрозы).

Итак, целью анализа является выявление совокупного влияния на конку­рентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внеш­ней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со сто­роны внешней среды.

Таким образом, конкуренция представляет собой экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке пред-приятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции (товара), удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Конкуренто-способность и конкурентные преимущества организации, их формирование и удержание неразрывно связаны со стратегическим управлением и его качеством на предприятии; более того, только стратегическое управление способно адекватно и на долгосрочную перспективу формировать и удерживать конкурентные позиции организации.

2. Комплексная оценка конкурентоспособности ООО «Юнифол»

2.1. Общая характеристика предприятия и выпускаемой продукции

Общество с ограниченной ответственностью «Производственно-торговая компания Юнифол» зарегистрирована 25.10.2012 года регистратором -ФНС РФ №46, и находится по адресу г. Москва, Походный проезд, домовладение 3, стр. 2. Присвоен ИНН 7714888000 , ОГРН 1127747083001.

Сейчас в Группу компаний «Юнифол» входят: 1) московское представи-тельство (центральное);2) производство (ООО "ПТК ЮФ");3) офис во Фрязино (Московская область);4) представительство в Санкт-Петербурге;5) представи-тельство в Минске (Белоруссия);6) представительство в Вильнюсе (Литва).

На сегодняшний день спектр выпускаемой продукции включает в себя следующие наименования:колпачок винтовой алюминиевый для укупорки бутылок различных типоразмеров; колпачок термоусадочный из ПВХ пленки; капсулы для шампанского; стаканы и крышки из полипропилена для продуктов питания с цветной печатью; полипропиленовый стакан в картонной обечайке и с картонным донышком; полипропиленовый стакан в термоусадочной этикетке; высечка из алюминиевой фольги для запайки стакана; контейнеры и крышки из полипропилена для продуктов питания; стаканчик для мороженого из фольги.

---

Организационная структура управления в ООО «ПТК Юнифол» строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, исследуемая организация имеет линейно-функциональную структуру (рисунок 6).

Генеральный директор – это глава предприятия, он несет ответственность за предприятие, решает основные вопросы, которые касаются его деятельности.

Основные обязанности отдела снабжения и сбыта заключаются в материа-льно-техническом обеспечении предприятия. Менеджер по сбыту определяет цено-вую политику предприятия, обеспечивает распределение товаров,координирует рекламные акции, которые способствуют продвижению товара. Заведующий скла-дом руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товаров, с учетом наиболее рационального использования складских площадей.

Рисунок 6- Организационная структура управления в ООО «Юнифол»

Финансовый директор управляет финансовой системой, денежными пото-ками, заведует отчетностью, и руководит финансовым отделом. Также осуществляет контроль расходов и доходов предприятия, планирует финансовую политику и анализирует возможные финансовые риски.

В свою очередь, бухгалтерия осуществляет прием и обработку первичной документации. следит за их сохранностью, начисляет заработную плату, производит расчеты по больничным листам и иным выплатам.

Директор по персоналу занимается управлением персонала компании. Он рассчитывает необходимую численность сотрудников, обеспечивает привлечение новых сотрудников и удержание имеющихся специалистов.

Отдел кадров находится в подчинении директора по персоналу и составляет штатное расписание сотрудников, ведет подбор, отбор работников на открытые вакансии.

Главный инженер – это технический руководитель предприятия. Он определяет техническую политику и направление технического развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Директор по производству отвечает за качество выпускаемой продукции, за поставленные сроки, а также контролирует процесс производства в целом.

Основными обязанностями технолога является сокращение себестоимости продукции, увеличение объемов производства, контроль норм расходов сырья, материалов. Также технолог разрабатывает план работы технологических простоев.

Рассмотрим административные методы управления персоналом, которые используются руководством в ООО «Производственно-торговой компании Юнифол» (таблица 2).

Таблица 2 – Административные методы управления персоналом, используемые руководством в ООО «ПТК Юнифол» (по данным предприятия)

---