Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты сущности, причин и последствий конфликтов).pdf

Проанализируем показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ТА ООО «Лагуна» г. Пермь (2016-2018 гг.).

Таблица 1 - Показатели финансово-экономической деятельности туристического агентства

Рост персонала неоправдан, на фоне увеличения количества сотрудников за три года на 3 человека или на 33,3%, производительность труда за 2018 год достигала минимального уровня 847,5 тыс. на человека, тогда как в 2017 году достигала уровня 1667,3 тыс. на человека.

Анализ динамики финансово-экономических показателей агентства показал, что 2017 год можно назвать самым одним из удачных за анализируемый период – в этот год был достигнут максимальный уровень выручки 18340 тыс. руб. или 74,0% от уровня 2016 года.

В туристическом агентстве ООО «Лагуна» г. Пермь недостаточно эффективно функционирует система управления финансами. Из вышеизложенных обобщений можно сделать вывод, что предприятию необходимо вести более четкую политику управления затратами, выявить резервы увеличения доходов предприятия, вести более грамотную политику соотношения собственных и заемных средств.

2.2. Анализ конфликтов и методов их предотвращения используемых в организации

Конфликты, относящиеся к сфере туризма, условно, можно разделить следующим образом:

- внутрифирменные конфликты;

- конфликты с агентствами;

- конфликты с поставщиками услуг;

- конфликты с туристами.

Наиболее часто встречающимися конфликтами являются конфликты турфирм с потребителями. Среди основных причин недовольств туристов можно выделить:

- недовольство сервисом отеля или иным средством размещения, в случае несоответствия его заявленной категории;

- сбой при осуществлении перевозки;

- проблема в оформлении документов или ненадлежащее оформление документов;

- неполнота предоставленной информации.

Именно конфликты с туристами существенно влияют на деятельность туристического предприятия, могут стать причиной потери потребительской аудитории, и, как следствие – конкурентоспособности фирмы. Конфликтные ситуации могут повлечь за собой следующее последствия (рис 1.).

Самой частой причиной возникновения конфликтов на предприятиях сферы туризма является низкое качество предоставляемых услуг. Важно еще раз подчеркнуть взаимозависимость качества предоставляемых услуг и конкурентоспособности туристического предприятия.

Рисунок 1 - Последствия конфликтных ситуаций турфирм с туристами

Восприятие качества услуги – это соотношение ожиданий потребителя и реального исполнения заказанных им туристических услуг. Последствия конфликтных ситуаций на предприятиях туризма

Ожидания потребителя – это его личные представления о качестве и полезности приобретаемой им услуги. Ожидание во многом определяется тем, как работает менеджер по продаже тура, какую необходимую информацию он предоставляет клиенту для совершения поездки. Каждый профессиональный менеджер турфирмы должен уметь оказывать необходимое воздействие на формирование ожидания потенциального туриста. Однако нужно быть предельно честным и, зная о том, что качество предлагаемых им услуг ниже ожиданий клиента, во избежание будущего конфликта лучше сообщить всю правду относительно предстоящего отдыха.

Как показывают наблюдения, зачастую конфликты с туроператором приводят к конфликтам с туристами или наоборот.

В целом в работе туристического агентства наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, так как именно от взаимодействия с ними зависит успешное функционирование организации. Конфликты с туристами всегда негативно сказываются на деятельности турагентства:

- наличие конфликтов чаще подрывает положительную репутацию и имидж агентства на рынке туристических услуг;

- информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются ею как очередным собственным конкурентным преимуществом.

По времени возникновения конфликты с путешествующими можно условно разделить на конфликты, возникающие:

- до отправления в поездку (при оформлении документов в офисе туроператора или агентства, во время проводов туристов в аэропорту);

- во время потребления туристских услуг (при авиаперелете, при проживании в отеле);

- во время стыковок отдельных туристских услуг, входящих в состав турпакета (при расселении туристов в гостинице, сборах на экскурсию и т. д.).

Среди основных причин возникновения недовольства туриста и поступающих жалоб можно выделить следующие:

1. Недолжное качество предлагаемых туристских услуг.

2. Несоответствие ожиданий потребителя и реального исполнения, заказанных им туристских услуг, что воспринимается как некачественно оказанная услуга.

Ожидания потребителя – это его личные представления о качестве и полезности приобретаемых им услуг. Ожидание во многом определяется работой менеджера, продающего путевку и сообщающего максимум необходимой для совершения поездки информации. Однако на формирование ожидаемого качества предстоящей туристской поездки оказывают влияние и отзывы друзей, коллег, родственников потенциального туриста об отдыхе на том или ином курорте или о работе того или иного туроператора, информированность самого туриста о месте предстоящего посещения, личный опыт совершения путешествий и т. д.

Кроме того, восприятие исполнения туристической услуги зависит от личностных характеристик путешествующего. Он может относиться к одному из типов конфликтных личностей, быть невоспитанным, несдержанным, грубым, не обладать чувством юмора, иметь проблемы в коммуникации и пр.

Поэтому в силу несовпадения ожиданий потребителя с реальностью, а еще и в силу наложения когнитивного диссонанса на определенные личностные качества клиента возникают конфликты. Например, клиент, придя в офис, попросил проконсультировать его и подобрать ему тур в какую-нибудь экзотическую страну, но не знал куда. Ему были предложены все варианты отдыха, но он отвечал отказом: он там был, то слишком далеко лететь, то нет питания «все включено», то не устраивала большая разница во времени с Россией и т. д. В итоге, проведя в офисе около 2 часов, он остался недоволен и возник конфликт с обслуживающим его менеджером.

Урегулирование жалоб потребителя – ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования показывают, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратится в эту туристическую фирму снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются услугами.

Достаточно распространенным типом внешнего конфликта является конфликт с другим агентством. Как правило, это происходит из-за того, что между потребителем (туристом) и производителем (туроператором) иногда существует еще два посредника, что нередко приводит к искажению информации, к дополнительным сложностям в процессе бронирования.

Чаще всего сотрудники ООО «Лагуна» в возникающей конфликтной ситуации прибегают к таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс. Менее всего проявляется у сотрудников стратегия «избегания».

На примере ООО «Лагуна» можно привести такую ситуацию, где оппоненты выбрали стратегию сотрудничество. Клиент начал вести беседу по подбору тура с менеджером № 1, далее, когда данный менеджер была на выходном, клиент заказал подобранный тур у менеджера № 2. После выходного это выяснилось, и между менеджерами возник конфликт. Чтобы избежать подобных ситуаций впредь, менеджеры решили поговорить и выяснить ситуацию. После того, как они выслушали друг друга, менеджеры разработали тактику работы с клиентами в подобных случаях и решили доход от таких сделок делить пополам, т. к. вклад в работу был у обоих менеджеров.

Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и в агентстве с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, в основном удовлетворяющего всех участников взаимодействия.

В качестве примера компромисса можно привести такой случай.

Клиент попросил оформить шенгенскую визу. Виза была готова, но для совершения поездки в нужную для клиента страну, необходимо было ехать через Финляндию, т. к. данная виза была получена в финском консульстве. Менеджер этот момент упустила, и по прилету клиента, в нужную страну его не пустили, а также до обратного вылета он был задержан в полицейском участке. Вернувшись, клиент подал на агентство в суд и пришел в офис с претензиями. Для того чтобы сгладить ситуацию, руководство приняло решение оформить клиенту следующую путевку по себестоимости, в ущерб своим финансовым интересам.

Клиент же забрал исковое заявление из суда. В итоге клиент остался доволен и по сей день является постоянным.

Приспособление (уступка). Здесь также просматривается стремление уйти от конфликта, но причины носят иной характер. Направленность на личные интересы достаточно низкая, тогда как оценка интересов соперника высокая. Это своего рода жертва личными интересами.

Рассмотрим данную стратегию поведения на примере ООО «Лагуна». По вине менеджера, которая перед вылетом не уточнила время отправления самолета, а рейс был перенесен, турист опоздал на самолет и не смог улететь на отдых. Руководство приняло решение и в этот же день оформило клиенту билеты на самолет за свой счет. Конфликт был исчерпан. Налицо приспособление, интересы клиента ставятся превыше интересов агентства.

Чтобы избежать конфликтов, руководитель обязан предвидеть его. Для этого необходимо обладать культурой общения, уметь устранять помехи на пути взаимного понимания, не повторять ошибок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфликты на личности, быть объективным по отношению к подчиненным, терпимым к их слабостям, владеть методами убеждения.

Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений. Бесспорно, что при реализации стратегий интеграции организаций атмосфера внутри интегрируемых коллективов меняется, соответственно неизбежны конфликты вследствие чего нередко происходят массовые увольнения как рядовых сотрудников, так и ключевых менеджеров.

В тех компаниях, где руководители не имеют определенных стратегий кадровых решений при интеграции предприятий, персонал выключается из процесса построения новых схем взаимодействия в рамках реорганизованных бизнес-процессов и, как следствие, снижает эффективность реорганизации.

Умение результативно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты, умение строить конструктивный конфликт должно быть профессиональной компетенцией руководителя. Более того, данная компетенция в интегрируемых предприятиях «имеет полное право» выступать основной функцией руководителя и являться одной из основных среди корпоративных ценностей.

Нынешние руководители должны быть эффективными лидерами, а следовательно, обладать соответствующими качествами:

‒ настойчиво стремиться к управлению людьми;

‒ быть образованным, обладать нетрадиционным мышлением;