Файл: Построение организационных структур (Краткая характеристика предприятия).pdf

Многогранность содержания управленческих структур определяет разнообразие моментов их формирования.

Таким образом, структура ООО «ВСД» обязана отражать миссию и цель предприятия, качественно служить производству и иметь возможность меняться вместе с его потребностями. Она обязана показывать функциональное и качественное разделение труда, его объемов, а также полномочий сотрудников, которые варьируются за счет политики компании, ее правил и инструкций по отношению к более высокой градации в уровнях управления.

2.3. Анализ действующей регламентирующей документации

Профессионалы, находящиеся на ключевых должностях предприятия ООО «ВСД» имеют практический опыт в постановке и решении стратегических задач. Общими положениями при формировании ключевого управленческого кадрового состава являются:

- объективность;

- компетентность и профессионализм;

- равенство возможностей;

-ответственность руководящих должностных лиц за принимаемые решения.

Общие обязанности работников ООО «ВСД» конкретизируются в локальном акте, который называется правила внутреннего трудового распорядка организации (Приложении 6). Правила внутреннего трудового распорядка существуют для достижения необходимого уровня организации труда с целью подчинения трудовых взаимоотношений, возникающих между работодателем и работником в трудовом процессе, обязательному соблюдению установленного трудового распорядка в организации.

Трудовой распорядок - это существующая в организации система взаимоотношений между работодателем и работником, обязательные правила поведения для всех работников, касающиеся условий труда, отдыха и иных условий, которые, по мнению работодателя, являются наиболее важными^[8].

Правила внутреннего трудового распорядка организации существуют для достижения необходимого уровня организации труда с целью подчинения трудовых взаимоотношений, возникающих между работодателем и работником в трудовом процессе, обязательному соблюдению установленного трудового распорядка в организации. Правила внутреннего трудового распорядка - документ не просто обязательный с точки зрения трудового законодательства, но и очень полезный. В Правилах устанавливается режим рабочего времени, права и обязанности сторон трудового договора и многие другие аспекты внутренней жизни организации.

Следует отметить, что в большинстве своем работники работают в соответствии специальностям и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют большой опыт в работы в строительном бизнесе.

На предприятии разработаны и действуют должностные инструкции, они устанавливают функциональные обязанности работников, каждый работник при приеме на работу ознакомлен с должностной инструкцией.

В Приложении 5 качестве примера приведена должностная инструкция финансового директора.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Направления совершенствования организационной структуры предприятия

На современном этапе идет формирование таких организационных структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Главными разрушающими моментами для предприятий в наши дни становится поверхностное и несерьезное отношение к структуре организации управления. Большое количество компаний ломают устоявшиеся нормы и традиции управления, так как опыт прошлых лет показал, что используемая ранее структура подавляла развитие тех направлений, в которых покупатель мог ориентироваться на индивидуальный подход. Рыночные условия изменчивы. Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

В многоступенчатых структурах управления хорошо приживаются бюрократические нормы, которые пагубно влияют на инициативность и креативный подход к работе у подчиненных. Сейчас они все больше уходят на задний план, а на смену им приходят структуры с меньшим количеством градационных ступеней, которые способны оперативно реагировать даже на незначительные изменения рынка и его потребностей.

Изменение организационных структур менеджмента нужно начинать с выявления целей и потребностей деятельности предприятия. При открытии новой организации следует заранее определиться и внести в структуру способы контроля, подчинения и функциональности.

Если предприятие уже давно на рынке и методы контроля требуют реструктуризации, то это более трудоемкий процесс, затрагивающий ломку стереотипов, привычных взаимодействий, который также влечет за собой трудности в оформлении документации. В этом случае важно создать функциональную систему для существующего рынка, но никак не для комфорта сотрудников, а также, при необходимости, произвести чистку кадров.

Организационные моменты в системе управления являются ее структурой, определяющей состав кадров и подразделений, их взаимодействия и разделения труда по системным уровням. Структура организационных моментов представляет собой каркас, на котором будет держаться вся деятельность предприятия.

Создавая такую структуру полномочий, управляющий должен классифицировать типы деятельности: что относится к линейному виду, а что к аппаратному. Линейным видом деятельности является такая деятельность, которая связана с созданием и финансированием, а также сбытом товаров предприятия или его услуг. Это помогает в выполнении главных функций. Сама классификация зависит от миссии, цели и стратегии компании.

Организационной структурой оперируют бизнес-процессы или, так называемые, способы выполнения работы. Они определяют должностные обязанности, и обеспечивают исполнение всех работ.

В этой связи для выполнения работ по бизнес-процессам необходимо принимать в штат сотрудников, оценивать качество их работы и оплату труда при помощи управленческих систем. Управленческая система – это система, позволяющая выявлять то, каким образом оплачивается труд подчиненных, происходит оценка их труда и рассчитывается коэффициент их полезного действия.

Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов.

На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.).

Изначально необходимо произвести проектирование управленческой структуры способом выявления пяти базовых конфигураций. В них входит операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал.

Благодаря такому распределению весь штат сотрудников можно соотнести с элементами структуры. Для взаимодействия элементов структуры можно прибегнуть к помощи некоторых координирующих, направляющих методик. Это согласование, непосредственный контроль, формализация рабочих процессов, стандартизация результата и навыков.

Сочетая эти механизмы можно формировать различные структуры власти, распределения труда в компании и с вертикально-горизонтальным интегрированием, и с вертикально-горизонтальной децентрализацией. В первом случае вся власть сосредоточена централизовано, в другом – распределена между работниками.

Структурные методы и механизмы распределения должны быть направлены на внутреннюю слаженность коллектива. Эта структура обязана соответствовать предприятию, его размерам и возрасту, скорости развития и типу среды, где компания функционирует.

Те компании, которые по достоинству отнеслись к выявлению и разрушению бюрократических моментов, должны идти до конца. На многих предприятиях, к сожалению, разгром бюрократии приводит не к планируемому порядку, а, наоборот, к хаосу. Так как бюрократическая машина настолько прижилась к системе, что зацементировала ее. Поэтому важно не всецело производить такую реконструкцию, но планомерно и фрагментарно.

Качественная управленческая структура должна опираться на потребности коллектива и в то же время соответствовать современному рынку. Оценка эффективности происходит по уровню воплощения задач и хорошей организации управления, скорости в принятии организационных решений. Она обязана быть легальной, прозрачной и понятной как руководству, так и менеджерам с сотрудниками; легкоуправляемой, что значит - весь анализ должен проходить своевременно и точно; гибкой и рентабельной.

Теперь можно проанализировать типичные ошибки и недостатки в управлении многих российских предприятий. В анализе мы обнаружим чрезмерную централизацию управления, отчужденность подразделений структуры, бюрократию и большое количество заместителей директора, которые не имеют четких полномочий. Большое внимание уделяется мелким промежуточным целям, краткосрочным результатам. Напрочь отсутствует качественная долгосрочная корпоративная стратегия. Управленческая система больше зациклена на сохранении трудового штата и на снижение напряженности в коллективе, чем на качество и эффективность производства, не обращается должного внимания на то, что курс и ресурсы постоянно растут в цене, а своевременное повышение цен на продукт производства не стабильно. Разногласия собственников и управленцев, отсутствие желания работать вместе с инвесторами, недостаток информационной поддержки компании – все это сказывается на количестве ее прибыли.

Совершенствование структуры управления предприятий или субъектов хозяйственной деятельности определяет учет всех принципов и факторов, влияющих на нее. Самыми значимыми такими факторами будут: объемы и уровень разнообразия в деятельности компании, географическое расположение предприятия, влияние на организацию со стороны руководства, менеджеров и сотрудников, технологии, тенденции во внешней среде, реализуемые методы и стратегии. Все типы структуры управления влияют на нее в зависимости от текущих условий.

Совершенствование управленческой структуры предприятия может включать в себя следующие этапы.

Диагностику, на которой проводится исследование структуры, и выявляются в ней узкие места, формализацию насущных проблем в управленческой структуре. На этом этапе проводится качественный анализ структуры управления, распоряжений в отделах, инструкций и документооборота. Здесь же нужно оценить и охарактеризовать рабочий штат - выявить соответствие сотрудников к предъявляемым структурой предприятия требованиям.

После чего изучается и анализируется состояние управленческой структуры путем сравнения реальных значений и показателей с плановыми нормами. Весь этот анализ позволяет увидеть реальную картину происходящих и текущих факторов, выявить недостатки системы в деятельности предприятия, установить диагноз на будущее.

Здесь будет целесообразно воспользоваться экспертным методом, который смог бы помочь в составлении структуры целей.

Синхронизация, разделение и группировка работ в менеджменте предполагает возможность определить отделы штата и сориентировать их в деятельности для достижения плановой цели.

Разработка такой управленческой структуры – это, в первую очередь, определение методик и четкого плана для проведения всех изменений и для определения списка регламентирующей документации. Этот этап использует методы сравнения, которые характеризуются в использовании элементов влияния и управления для совершенствования всей деятельности компании, а также для решений, которые бы достойно оправдали себя на практике в компаниях с похожими условиями - типом производства, его размерами, сложностью выпускаемой продукции.

Методика сравнения и аналогий предполагает создание и использование управленческих структур, норм, функций, расчетных формул для установления нормативов и численности штата. В условиях достаточного разнообразия выполнения управленческих структур и способов определения количества работников и выявления профессионалов по организации управления такой подход будет прогрессивным и сможет принести качественную пользу компании. Он также сориентирует руководство в усредненном составе функций управления, организует жесткие и решительные ограничения при выборе управленческой структуры.