Файл: Построение организационных структур (Краткая характеристика предприятия).pdf

Гибкость органического типа структуры позволяет лучше и быстрее приспосабливаться к новому окружению, к изменчивости внешней среды. Вместо систем контроля у починенных вырабатывается самостоятельная мотивация и внутреннее желание достижения целей компании.

В табл. 1. приведены основные характеристики механического и органического типов организации.

На уровне взаимодействий организации с индивидуумом возможно так же наличие двух основных типов - корпоративного и индивидуалистского.

В первом ярко выражается приоритет корпоративных интересов над личностными интересами. Индивидуализма в такой корпоративной идеологии просто не может быть, он обречен на провал. Правила корпоративной морали такие: лояльность со стороны подчиненных, послушание, исполнительность. Такое стремление руководства может, в конечном счете, принести жесткий бюрократической контроль на предприятие. Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов при выборе ОСУ приведена в таблице Приложения 1.

Индивидуалистский тип, в принципе, с одной стороны, как и корпоративный, представляет собой группу объединенных общей целью людей, которые осуществляют совместные действия, направленные на результат, но в отличие от корпорации их союз, основан на добровольном согласии и открытости. Интересы производства важны, так как они идут в ногу с интересами индивида. Здесь человек берет полную ответственность за свои действия и отвечает за себя сам.

Взаимодействие между отделами или подразделениями компании возможно при помощи таких структур управления, которые включают в себя два типа связей - линейное и функциональное. Линейно-функциональное, в свою очередь, вместе с механическим подходом стало не последним звеном при переходе от аграрной ориентации к индустриальной. В наши дни эти формы имеют широкое применение. Структуры управления, построенные на этих принципах, имеют название иерархических или бюрократических. Самыми распространёнными видами структур иерархии считаются линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Термин линейной структуры, в большей степени, связан со шкалой деления по вертикали от руководства к низам, где низшее звено шкалы подчиняется более высокому^[2]. Линейные связи предполагают полное подчинение во всех вопросах линейному руководству. Сам же руководитель несет абсолютную ответственность за всю деятельность и результаты работы подчиненных подразделений. Преимуществами линейной структуры будут следующие моменты:

- четкая централизация распорядительства;

- общая согласованность действий подчиненных;

- открытая система связей руководителя с подчиненным;

- скорость реакции на руководительские указания;

- личный контроль и ответственность руководства за итог работы.

Рис.2. Схема линейной организационной структуры.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

В такой структуре любой руководитель обязан быть высококлассным специалистом, обладающим широкими знаниями. Подъем малого бизнеса может начаться как раз с внедрения линейных структур, но в результате роста и развития, система должна усложняться, и переходить к более сложным структурам управления.

Линейные структуры еще можно разделить на два вида: плоские и многоуровневые. Первая система имеет два - три уровня и максимальное количество сотрудников, подчиняющихся центральному руководителю. Она довольно проста. Вторая система, многоуровневая, имеет сложную структуру, ветвистую. Увеличение числа уровней сопровождается уменьшением управляемости, то есть у одного руководителя есть всего несколько подчиненных.

В этом случае создаются такие департаменты, как департамент науки, департамент производства, департамент поставки и так далее (рис 3.).

Рис 3. Схема функциональной организационной структуры

Создание такой структуры может сводиться к группировке штата по основным задачам и проблемам, которые они должны выполнять. «Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы».

Преимуществами функциональной структуры управления могут стать следующие моменты:

- достаточно высокие знания у работников, которые отвечают за осуществление определенных функций;

- освобождение линейных управляющих от специальных задач и их решений;

- возможность получения хороших консультаций у высококлассных специалистов прямо на территории предприятия.

Недочеты функциональной управленческой структуры:

- несогласованность указаний и дублирование распоряжений;

- уменьшение ответственности подчиненных и получение различных указаний от нескольких руководителей;

- соперничество и непонимание между некоторыми функциональными службами;

- растянутое во времени принятие решений;

- трудности в поддержке контактов между структурами.

Недостатком также является и уход от центрального единовластного управления. В чистом виде такая функциональная управленческая структура практически не применима. Чаще она встречается в сочетании со многими другими типами.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Рассмотренные выше управленческие структуры используются в сочетании и представляют собой так называемую группу линейно-функциональных структур (рис. 4).

Рис.4. Схема линейно-функциональной организационной структуры

При линейно-функциональном типе структуры линейные составляющие предназначены для управления, а функциональные – для консультирования и помощи при разработке разнообразных вопросов. Конечно, последним запрещено заниматься самодеятельностью и отдавать распоряжения. Таким образом, функциональные службы предназначены для осуществления технической подготовки предприятия.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

- освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб;

- сохранение важной связи руководителя с подчиненным, что дает четкое понимание темы заданной работы и освобождение от передачи навыков от самого высшего звена к нижним.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- ненадежное и непостоянное взаимодействие между производственными отделами на горизонтальном уровне.

- излишне насыщенная вертикальная система власти.

- аккумулирование оперативных и стратегических задач на верхнем уровне.

Такие структуры наиболее плодотворны в аппарате предприятий, где используются рутинные и часто повторяющиеся задачи, где отсутствует или слабо развита гибкость и адекватность относительно внешних условий.

Линейно-функциональная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

В итоге это приводит к замедлению прохождения информации и увеличению накопившейся работы.

Линейно-штабные управленческие структуры это структуры во многом со схожими характеристиками. При линейном руководстве ширятся штабные отделы, не имеющие полномочий в принятии решений. Основной вопрос штаба заключается в оказании помощи управленцу в выполнении некоторых функций. Иногда специалисты таких штабов наделяются полномочиями функционального руководства. Это бухгалтерия, отдел управления персоналом и другие. Дивизиональные управленческие структуры сочетают централизированное планирование и децентрализованное выполнение. Во главе такой схемы лежит опять-таки механический подход, однако децентрализация власти разрешает действовать с большим эффектом.

Дивизиональные управленческие структуры классифицируются по двум признакам: продуктовому и территориальному. Сочетание достаточной свободы отделов с центральным управлением в распределении имеющихся ресурсов и конечной оценки достигнутого результата – основные моменты дивизиональной управленческой структуры. Такие структуры чаще всего используются в крупных диверсифицированных корпорациях, которые выпускают широкий ассортимент продукции для разнообразных рынков сбыта. Главными лицами в подобной структуре могут стать менеджеры, главенствующие над производственными отделами.

«Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков».

Преимущества дивизиональных управленческих систем:

- дивизиональная управленческая структура является структурой, где взращиваются благоприятные условия роста предприятия;

- предоставляет хорошую автономию в принятии решений управляющими;

- дает возможность осуществить тесную связь организации с потребителем;

- регулирует и стимулирует координацию вопросов внутри компании;

- улучшает реакцию предприятия на внешнее воздействие.

Эти моменты дают компаниям с дивизиональной управленческой структурой много качественных преимуществ.

Недостатки дивизиональных предприятий:

- рост иерархических звеньев;

- ненужная и лишняя свобода отделов;

- дублирование заданий для разных отделов;

- возможность потери контроля;

- слабая связь с главным офисом, проблемы в передаче информации.

Дивизиональная продуктовая организационная структура представлена на рис.5.

Рис.5. Дивизиональная продуктовая организационная структура.

«Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интрапренерства (внутреннего венчура). Суть интрапренерства состоит в том, что группа людей, уверенных в будущем успехе перспективного проекта, получает относительную автономию в работе над ним. Внутри предприятия создаются условия, имитирующие предпринимательскую деятельность в мелком бизнесе: самостоятельность в организации работ, при подборе группы участников проекта и выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственности (или распоряжения) на определенные ресурсы, создание предпосылок для высокого уровня оплаты труда в случае успеха проекта, возможность использования собственных средств работников в процессе труда, полное освобождение от формальных организационно-бюрократических процедур на заранее определенный период времени.

Очевидным недостатком такой структуры является ее неэкономичность. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено — иначе возникает угроза потери управляемости, — как и ограничено число работников, способных стать руководителями.

В условиях современного рынка, когда предприятию приходится решать множество сложных задач и уметь приспосабливаться ко всевозможным изменениям во внешнем окружении и среде, лучше видны все недостатки бюрократических управленческих структур. Главные черты бюрократии – это иерархическая цепочка команды, специализация обязанностей, стандартизация операций на всех участках выполнения работы, взаимоотношения, характеризующиеся как безличностные, односторонняя координация - не способны обеспечить решение возникающих потребностей менеджмента. Жесткость в иерархии становится «жимом на тормоз» в качественном и плодотворном взаимодействии отделов и принятии оперативных решений. Современные управленческие процессы обращают внимание на необходимость в наличии мобильных и «разумных» организаций, деятельность которых идет в ногу с тенденциями преобразования и общественного развития

За несколько последних десятилетий полностью преобразовались условия труда, а также в корне изменился сам характер деятельности: