Файл: Построение организационных структур (Краткая характеристика предприятия).pdf

Преимущество рассмотренного выше метода над другими заключаются в:

- наиболее полном использовании работников, оборудования, станков;

- совершенствовании производства и координировании деятельности в рамках конкретного этапа;

- высокий уровень контроля над процессом производства и выявление брака.

Недостатки данного метода:

- взаимозависимость управленческих единиц;

- узкая специализация руководителя делает невозможным управление всеми функциями одним человеком.

Последним рассматриваемым методом является метод разделения по географическому положению. Он подразумевает, что филиал одной организации является совершенно независимой единицей управления от головной фирмы, он осуществляет процесс производства и административное разделение персонала на основе своих географических условий. Этот метод имеет ряд преимуществ:

- оптимизация работы на основе условий географического положения и настроения потребителя, что повышает качество готовой продукции;

- быстрота работы филиала;

- продвижение руководителей филиалов по карьерной лестнице.

Разделение функций согласно географическому признаку будет наиболее эффективно использовано в компаниях, специализирующихся на внешней торговле, так как специфика стран разная.

В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие «сетизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.

Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов при выборе ОСУ приведены в Приложение. 1.

Для организационных структур широкого круга российских предприятий можно выделить ряд характерных особенностей и недостатков (Приложение. 2). Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным. Этот тип организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

С развитием предприятия активность функциональных подразделений усиливается, что неразрывно связано с увеличением нагрузки на сотрудников из-за появления новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

В Приложении 3 помещена таблица с преимущества и недостатки линейных организационных структур. Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры показаны в таблице Приложения 4. В реальной жизни современных фирм и такой тип организационной структуры встречается крайне редко, он может являться жизнеспособным только для отдельного структурного подразделения компании, например службы управления персоналом.

По особенностям построения можно выделить также следующие современные типы организационных структур:

1. Кольцевая структура - структура, в которой звенья связаны с друг другом последовательно, но "выход" последнего звена является входом первого;

2. "Колесо" - в отличие от кольцевой в центре имеется звено, связанное со всеми остальными;

3. Звездная - у данной структуры отсутствуют периферийные связи, а звенья связаны между собой через центр;

4. Многосвязанная - структура, у которой каждое звено связано со всеми остальными;

5. Сотовая - структура, у которой каждое звено связано с четырьмя другими и имеет один внешний выход;

6. Смешанная - подразумевающая наличие в одной системе всех перечисленных выше видов структур.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственно администрирование), функциональное руководство (методическое обеспечение, консультации), соисполнительство (совместное выполнение работ), функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения)^[7].

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять в формировании организационной структуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи.

1.3. Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

На тип организационных структур влияют следующие факторы:

На практике при данном выборе важно учитывать данные факты. Они оказывают воздействие на централизацию и децентрализацию в распределении полномочий.

1. Учет того, как соотносятся расходы и доходы по мере использования полномочий. Когда сумма расходов увеличивается, это обычно ведет к централизации на высших уровнях.

2. Оперативность осуществления полномочий. Если принятие решения по какому-либо вопросу не терпит промедления, лучшим решением станет передача полномочий в принятии решений с высших уровней на низшие. Это то и обеспечит оперативность принятия решений по данной проблеме.

3. Должная степень координации в работе. Чтобы обеспечить степень координации между структурами управления или в пределах одной из единиц управления требуется сосредоточить полномочия по принятию решений при высшей должности в единице, осуществляющей процесс координации.

4. Доверие к сотрудникам и уровень их квалификации и мастерства. При наличии этих пунктов увеличится потребность в распределении полномочий и децентрализации.

5. Место, в котором выполняется работа. Чем больший масштаб имеют подразделения, тем большим будет размер степени централизации, чем больше разобщенность на данной территории, тем степень централизации соответственно обретет более низкий уровень.

6. Формирование еще одного ряда руководителей. Положительные моменты - повышение опыта и мастерства подчиненных, поднятие их морального духа. Они осознают, насколько важна их работа. Вырабатывается навык решения задач в разнообразных, порой непредсказуемых условиях. Не лишним будет также поощрять инициативу и творческую реализацию сотрудников, а также усиление их самоконтроля.

7. Организационно-правовая форма предприятия. К примеру, в организациях государства, обсуждаемый метод распределения полномочий зависит от министерства и интереса администрации. Обычно это ведет к излишней централизации власти.

8. Возможности осуществления контроля над подчиненными. Руководитель несет ответственность, за качеством выполнения обязанностей своего работника.

9. Характер руководителя. Такие качества руководителя, как деспотизм и самоуправство ведут к централизации власти. Это негативно воздействует на распределение полномочий. Если, заботясь только о личных интересах руководитель не учитывает ни интересы сотрудника, ни условия его труда, а это в свою очередь является причиной неэффективного функционирования организационных структур управления.

10. Эффективность координации, различных коммуникаций, обмена информацией и принятия решений. Компьютеризация. Повышение эффективности вышеперечисленного укрепит тягу к централизации принятия решений.

11. Внешние факторы. На фоне этих факторов происходит деятельность организации. Этими факторами можно считать экономическую систему, законы, социальное положение. Они оказывают воздействие на то, как будут распределяться полномочия.

12. Качество уровня развития форм организации коллектива и стимулирования труда. Выражается укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля. Чем большим станет этот уровень, тем ниже опустится планка степени централизации.

13. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Чем выше эта самостоятельность, тем ниже будет степень централизации.

В итоге становится ясно, что каждый из описанных факторов оказывает влияние на направленность распределения обязанностей в сторону централизации или децентрализации и ответственность руководителей этого предприятия. Сила воздействия факторов различается, а условия работы и возможности определенного предприятия влияют на эти факторы.Многие исследователи пришли к единому мнению. Необходимость децентрализации при распределении полномочий, делегирование более широких полномочий низшим уровням управления, а также разделение работы и следование различным методам управления, играют огромную роль в благоприятной жизни предприятий.

Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед менеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов. В этой связи можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе – финансисты, а завтра – маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих менеджеров реальным сознательным инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба, старается сохранить себя, даже после того, как в ней потребности уже нет.

ГЛАВА 2. ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВСД»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО "ВСД" создано в декабре 2008 года в форме общества с ограниченной ответственностью. Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью "ВСД", сокращенное – ООО "ВСД".

Общество с ограниченной ответственностью "ВСД" является юридическим лицом, зарегистрированным в Москва. Данное предприятие действует на основании нормативно-правовых актов, а также в соответствии с зарегистрированным «Уставом». В соответствии с учредительными документами ООО "ВСД" организовано двумя участниками, размер уставного капитала составляет 10000 рублей. Доля каждого из участников составляет 50%.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) – 7816423733.

Код причины постановки на учет (КПП) – 781601001.

Организационно – правовая форма: общество с ограниченной ответственностью (код организационно-правовой формы организации по ОКОПФ - 65). Форма собственности: частная (код по ОКФС – 16).

Основной вид деятельности – оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (код ОКВЕД – 50.30).

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. На сегодняшний день ООО "ВСД" является малым предприятием, и занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество товаров, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.