Файл: Построение организационных структур (Краткая характеристика предприятия).pdf

Дальнейшее проведение изменений - устранение разногласий и непонимания персонала, его обучение новой работе в измененных условиях, создание качественно новых должностных инструкций и определение эффективности этих инструкций. Следующим шагом будет оценка, которую можно поставить относительно заданной цели и рентабельности требуемых затрат.

На этом этапе можно пользоваться методикой управленческого моделирования, основанной на взаимодействии формализованных моделей объекта с системой управления. В этом методе выделяют места, которые требуют соответствующих воздействий, устанавливают состав и временные рамки этих воздействий, объемы внедряемой информации, технические средства, требуемые для воплощения системы, и многие другие составляющие работ. Создание таких процессов управления возможно с учетом нормативных характеристик относительно конкретной организации. Далее, с учетом характеристик новых организационных процессов, устанавливают штат сотрудников, их соподчиненность в течение выполнения заданных работ, а также состав отделов управленческого аппарата.

Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий - динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять (рис. 10).

┌───────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐

│ Застой ├──>│Подготовка├──>│Реализация├──>│ Проверка ├──>│Достижение│

│ │ │ │ │ │ │на прочность│ │ цели │

└───────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └────────────┘ └──────────┘

Рис. 10. Динамические фазы перемен

Кривая перемен начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели.

Признак правильной организационной структуры - равновесие. Необходимо сбалансировать структуру, например возраст менеджеров (должно быть разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры видели перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность), или создать адекватное соотношение продающих и обслуживающих звеньев, менеджеров высшего, среднего и низшего звена и т.д.

Только хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе.

3.2. Разработка предложений по оптимизации структуры управления и организационной структуры

Если управленческая структура перестает служить миссии и целям предприятия, не оперативно приспосабливается к скоротечному и изменяющемуся рынку, тогда может снизиться эффективность предприятия в целом. А это будет означать, что выжить компании в этом случае будет довольно сложно. Система обязана быть адаптированной к внешней среде, быть гибкой и идти в ногу со временем.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

Примерная последовательность действий менеджера, проводящего совершенствование организационной структуры, при выработке решений может быть отражена в виде схемы, представленной на рисунке в Приложении 6.

При принятии управленческих решений в процессе применения вышеуказанного алгоритма менеджеру страховой компании и его команде нужно ответить на следующие вопросы, которые помогут лучше ориентироваться в любой ситуации, возникшей при совершенствовании организационной структуры:

1. В чем суть проблемы?

2. В чем состоят причины возникновения проблемной ситуации?

3. Каковы тенденции желательных изменений?

4. Возникала ли ранее аналогичная проблема? Если да, то каким путем ее разрешили?

5. Какой экономический и социальный эффект даст предлагаемое трансформирование ситуации?

6. Какими будут приблизительные затраты на проведение запланированных мероприятий и каковы будут сроки осуществления проекта?

7. Кому было бы целесообразно принять участие в исследовании проблемной ситуации, а также в разработке и воплощении в жизнь мероприятий, направленных на ее модификацию?

8. На кого нужно возложить ответственность за разработку и осуществление всего комплекса мероприятий?

9. Кому следует поручить решение отдельных вопросов, которые направлены на совершенствование организационной структуры в качестве конечной цели?

10. Как целесообразнее организовать рабочую группу для воплощения в жизнь комплекса мер, сориентированных на достижение главной цели?

В дальнейшем систему управления и ее эффективность в ООО «ВСД» следует рассматривать в трех уровнях:

- как органичную часть системы более высокого порядка (эффективность может быть выражена через показатели деятельности предприятия как результат взаимодействия с внешней средой);

- как самостоятельную целостную систему (выражается через характеристики способности организации к решению стоящих управленческих задач);

- как сосредоточение элементов с присущими им специфическими свойствами.

Одним из важных направлений анализа структуры управленческого персонала является сравнение фактической численности с плановой по функциональным подгруппам:

- общее руководство предприятия;

- организация труда;

- организация учетно-аналитического обеспечения;

- обеспечение финансовой деятельности;

- обеспечение планирования деятельности предприятия.

В части практического использования данной методологии следует внедрить систему бюджетного планирования, которое заключается в формировании экономически обоснованных бюджетов по каждому подразделению и дальнейший анализ их выполнения в разрезе сравнения план-факт, которое позволяет оценить степень приближения к цели.

За период с 2017 по 2018 год численность персонала увеличилась на 7 человек, что говорит о том, что предприятие создает новые рабочие места. Также увеличилась заработная плата сотрудников на 1505 руб. или на 14,58%. Выработка одного рабочего (производительность труда) за исследуемый период снизилась на 22,31%.

Для определения направления развития в управлении персоналом и планировании обучения целесообразно структурировать очевидные проблемы предприятия в виде дерева проблем Дерево проблем по увеличению продаж компании ООО «ВСД» приведено в Приложении 7. Каждая из перечисленных проблем может стать темой разработки самостоятельного проекта изменений. Должен быть организован процесс корпоративного обучения, количество решаемых проблем ограничивается количеством обучающихся в группе, как правило, 3 – 5 сотрудников.

Совершенствование структуры управления персоналом организаций ООО «ВСД» включает в себя:

1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;

2) проектирование линейно-функциональной структуры управления, более подходящей текущему моменту;

Желательно создать систему принятия управленческих решений, способную стать устойчивым цементирующим процессом, которого не коснутся изменения во время совершенствования организационной структуры. В этом случае работникам будет казаться, что сдвиги системы не так уж велики, и сопротивление изменениям станет не таким сильным.

Организационные изменения - наименее затратный способ повышения эффективности. Расходы обычно ограничиваются оплатой услуг консультантов и временем персонала. Это не идет в сравнение с техническим перевооружением или серьезной маркетинговой программой. Но из-за нематериального характера таких изменений руководству психологически труднее выделять на них реальные деньги. Тем не менее, если реорганизация сопровождается разработкой плана снижения затрат, экономический эффект становится очевиден примерно через год.

Все изменения в нашей организации проводились внутренними силами при постоянном контроле со стороны отдела по работе с персоналом. Это позволило произвести оптимизацию с наименьшими финансовыми и моральными затратами. Вариант организационной структуры ООО «ВСД» в системе управления организацией приведен ниже на рис.11.

┌───────────────┐

│ Контроллинг │

└───────┬───────┘

┌─────────────┬─────────────┼──────────────┬──────────────┐

┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌───────┴──────┐┌──────┴─────┐

│Планирование││ Финансы ││ Организация││Информационные││ Управление │

│ ││ и учет ││ управления ││ сети ││ персоналом │

└────────────┘└────────────┘└────────────┘└──────────────┘└────────────┘

Рис. 11. Вариант организационной структуры в системе управления организацией

На практике при этом следует исходить из того, что любая структура - в этом ее предназначение как инструмента - должна позволять кратчайшим для организации путем обеспечить получение оптимального бизнес-результата. Это предполагает, что затраты на оптимизацию структуры должны, как минимум, окупиться.

Целесообразно подходить к оптимизации как к "обычному" проекту (с бюджетом, ответственными и пр.)". Очевидно, что развитие организационной структуры управления - это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.

В такой ситуации, когда имеет место увеличение численности персонала и снижение его производительности внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

- перераспределение обязанностей внутри отделом,

- в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

- повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников,

- улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров,

- выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени.

В большинстве ситуаций организационные изменения в части управления персоналом проводятся в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Часто это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план действий, разработанную систему принятых управленческих решений и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым управленческим решениям и мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе повышения эффективности работы организации придется сталкиваться постоянно. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия и потенциальных изменений. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности к "родному предприятию" (поздравления, трудовые конкурсы, корпоративные мероприятия), настроение коллектива будет гораздо более позитивным.

Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.