Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

г) снижение сроков адаптации персонала;

д) создание оптимальной возрастной структуры персонала предприятия и влияние на динамику её развития;

е) сохранение принципа преемственности в руководстве предприятием, повышение качества управления подразделениями за счёт создания подготовленного и проверенного на практике состава руководящих работников;

ж) осуществление руководства и контроля за развитием персонала в направления, отвечающих потребностям предприятия.

Основой резерва являются работники Люберецкого Водоканала, что позволяет обеспечить преемственность кадров. В состав кадрового резерва включаются квалифицированные специалисты, имеющие высшее образование и работающие в занимающей должности не менее 3-х лет.

В состав резерва руководящих кадров включаются высококвалифицированные специалисты не старше 45 лет, имеющие высшее образование и опыт работы на руководящих должностях не менее 3-х лет. Срок пребывания в резерве - 5 лет.

Требования к формированию резерва:

а) на каждую руководящую должность, независимо от сроков её замещения и наличия вакансий иметь 1-2 -х кандидатов, способных обеспечить руководство будущим участком работы;

б) зачисление в резерв предусматривает, что специалист обладает потенциальными возможностями освоения участка и объёма работы по предлагаемой руководящей должности, согласен с зачислением в резерв и готов к возможной смене рода занятий;

в) состав резерва должен обеспечить принцип преемственности и разумное сочетание опытных и молодых управленческих кадров.

Решение о зачислении кандидата в резерв принимается после тщательного изучения:

а) результатов производственной деятельности;

б) соответствие его предполагаемому участку работы;

в) наличие соответствующего специального образования;

г) вывод последней аттестации;

д) прохождение курсов повышения квалификации;

е) знаний иностранных языков;

ж) личного дела;

з) отзыв о работе непосредственных начальников, коллег, подчинённых; и) личных качеств кандидата;

к) поведения в быту;

л) состояния здоровья.

На предприятии применяются следующие методы отбора в резерв:

а) биографический - изучение карьеры, стажа работы и других материалов, характеризующих профессиональные и личностные качества работника;

б) метод интервью - личное общение с кандидатом для выявления интересующих сведений;

в) метод экспертных оценок;

г) тестирование и самооценка работника.

Кадровый резерв разделяется на внутренний и внешний.

Внутренний формируется из числа работников предприятия и является основным источником для замещения ключевых должностей предприятия.

Внешний формируется путём систематического поиска на рынке труда работников, способных к занятию должностей предприятия.

Определение потребности во внутреннем резерве базируется на:

1) данных об имеющихся (штатное расписание) и запланированных (прогнозы изменения организационной структуры предприятия и развития производства) рабочих местах;

2) анализе диагностики и причин сменяемости работников, занимающих ключевые должности;

3) утверждении должностей структуры резерва;

4) оценке и отборе кандидатов;

5) составлении и утверждении списка резерва;

6) организации подготовки и повышения квалификации кандидатов;

7) руководстве и контроле за подготовкой кандидатов (обучение непосредственно на производстве, в процессе трудовой деятельности).

Подготовка внутреннего резерва осуществляется на основе индивидуального плана подготовки и предполагает совершенствование как общих знаний в области управления, так и специальных знаний, применяемых непосредственно при исполнении должности.

Общая программа включает в себя обновление и пополнение знаний в области менеджмента, заполнение пробелов имеющегося образовательного уровня кандидатов, обучение специальным дисциплинам, необходимым для эффективного управления коллективами - профессиональное обучение без отрыва от производства, индивидуальное самообразование.

Специальная программа - это получение кандидатом специальных знаний, необходимых для исполнения планируемой должности:

а) обучение на специальных курсах;

б) стажировки,

в) горизонтальное перемещение по службе (ротация);

г) участие в проведении проблемных деловых игр;

д) привлечение к участию в решении практических задач в объёме планируемой должности.

Индивидуальная программа - последовательное освоение навыков и умений, применяемых при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатом - временное замещение планируемой должности (на период отпусков или командировок основного работника).

Регулярные аттестации работников осуществляются на основе Положения об аттестации. Для проведения аттестации приказом руководителя Люберецкого Водоканала назначается постоянно действующая комиссия, которой руководит председатель – заместитель генерального директора по персоналу и корпоративному развитию. Очередная аттестация проводится не реже одного раза в 3 года в отношении специалистов и служащих предприятия, а также руководителей всех уровней. График проведения очередной аттестации утверждается директором по согласованию с профсоюзным комитетом.

Аттестация включает в себя следующие этапы:

1. изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;
2. характеристика работника его непосредственным руководителем;
3. собеседование с работником;
4. оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;
5. голосование членов комиссии по результатам аттестации, составление итогового оценочного листа;
6. ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.

На основании представленных в комиссию материалов, результатов собеседования, характеристики руководителя и высказываний других членов комиссии, комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

а) заслуживает повышения в должности, присвоения более высокой категории, увеличения оклада;

б) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

в) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

г) не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации оформляется протокол.

В целом, управление персоналом Люберецкого Водоканала направлено на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития предприятия. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики. Ее цель - создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного коллектива.

Кадровая политика нацелена не только на создание благоприятных условий труда, но и обеспечение возможности продвижения по службе в необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех работников коллектива.

Весьма отрицательным моментом, характеризующим систему управления персоналом Люберецкого Водоканала, является отсутствие действенной и эффективной политики адаптации сотрудников. На предприятии, она как таковая не разработана. В принципе так существует в большинстве российских предприятий.

Подводя итог оценке системы управления персоналом Люберецкого Водоканала, следует отметить следующие недостатки данной системы:

1. присутствует односторонность отбора кандидатов. Недостаточно эффективно проводятся собеседования при приеме не работу, т.к. уровень кандидатов, принимаемых на работу, не удовлетворяет линейных руководителей;
2. требует изменений система обучения персонала, которая организована на предприятии не достаточно эффективно;
3. планирование обучения не ведется;
4. система индивидуальной мотивации персонала не достаточно эффективна и требует совершенствования;
5. предприятие не уделяет внимания построению стратегии управления и развития персонала;
6. не создана система управления трудовыми противоречиями (конфликтными ситуациями);
7. отсутствует политика адаптации сотрудников.

ГЛАВА 3 Предложения по совершенствованию системы стратегического управления человеческими ресурсами на люберецком водоканале

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы поиска, подбора и адаптации персонала предприятия

С учетом все же имеющихся недостатков предприятию можно рекомендовать предприятию, прежде всего, совершенствовать процесс поиска и отбора кандидатов на работу. Это уже несколько изначально снизит возможные будущие затраты на обучение и воспитание сотрудников.

Предлагается на стадии поиска и отбора персонала использовать так называемые оценочные листы, которые должны заполняться всеми участниками процессе собеседования.

В оценочный лист ответственному за отбор персонала на Люберецком Водоканале рекомендуется включать следующие показатели оценки: сообразительность; мыслительные и оценочные способности; специальные знания (объем, широта и глубина); готовность к труду; приспособляемость к ситуации, подходу решения задач; организационные способности; личная инициатива; способность к решениям; умение вести переговоры; качество труда; интенсивность труда; стиль общения; мотивация; дополнительные показатели.

По каждому из показателей собеседующие должны присваивать частные оценки, выбирая один из вариантов: данные значительно выше требований; данные выше требований; полностью отвечает требованиям; в основном отвечает требованиям; данные ниже требований. Заполненные бланки оценочных листов будут обобщаться, итоговая оценка обсуждаться собеседующими и выноситься решение о целесообразности приема кандидата на работу.

Одним из основных направлений совершенствования кадровой политики является изменение подходов к организации обучения и повышения квалификации персонала предприятия.

Современные подходы к повышению квалификации персонала мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми зна­ниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

Обучение должно включать наряду с индивидуальным организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знаний отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не должно ограничиваться только информацией, дающей какое-то новое знание, а включать все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это должно рассматриваться как обязательное условие практического использования знаний предприятия.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки и рекомендуется модульный подход. Модульный подход акцентирует внимание на активном учас­тии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в ре­шение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложно­сти и содержания. Такой подход позволяет максимально соеди­нить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу.

Определение потребности в обучении Люберецком Водоканале должно предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам в соответствии с общими производственными целями и по­литикой организации в планировании рабочей силы. При этом опре­деляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджера­ми. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эф­фекта от воздействия обучения на выполнение организацией про­изводственных задач.

Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на по­крытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником орга­низации, и время обучаемого).

На предприятии отсутствуют утвержденные программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников. Такие программы должны составляться квалифицированными специалистами по обучению. Разработка принципов и подходов к проведению обучения возлагаются на соответствующего сотрудника предприятия.