Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Незавершенное строительство по балансу на 31.12.2018 г. составляет 2738 тыс. рублей.

На балансе Общества по состоянию на 01.01.2017 г. числится основных средств по остаточной стоимости на сумму 78549 тыс. рублей, в том числе зданий и сооружений на сумму 36722 тыс. рублей, что составляет 46,8 % от наличия основных средств.

Определение типа финансовой устойчивости производится на основе анализа степени обеспеченности запасов источниками их формирования. Динамика обеспеченности запасов источниками приведена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости

Продолжение таблицы 4

Собственный капитал в оборотных средствах – вычисляется как разность между собственным капиталом организации и её внеоборотными активами. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счёт заёмных средств.

Под ликвидностью понимают возможности реализации материальных и других ценностей и превращения их в денежные средства.

Таблица 5

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных (текущих) обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам предприятия. Управление денежными средствами, в частности определение оптимального остатка средств на счете и в кассе вряд ли поддается стандартизации, однако считается, что значения показателя больше 0,04 считается нормальным, от 0,04 до 0,02 – проблемным и менее 0,02 – кризисным.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов (сумма наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов) к текущим обязательствам предприятия. В современных российских условиях можно рекомендовать в качестве приемлемого уровня коэффициента текущей ликвидности 1,2-1,5.

Таким образом, финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т. е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Сфера управления в АО «Хлебопек» охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, то есть все стороны обширной деятельности экономического механизма менеджмента.

Организационная структура системы управления АО «Хлебопек» состоит из органов управления отдельными протекающими процессами и органов управления предприятием в целом. Центральный орган, управляющий предприятием, в лице директора и его заместителей, концентрирует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование промежуточных результатов, направленных па недопущение отклонений в процессе производства продукции от установленных заданий, поручается руководителям и специалистам нижних звеньев предприятия. Процессами, протекающими в подразделениях предприятия, управляют сами подразделения. Взаимоотношения строятся в такой форме, которая позволяет достичь целей организации с минимальными издержками.

Для решения задач, стоящих перед АО «Хлебопек», аппарат управления готовит управленческие решения, организует и контролирует их исполнение, обеспечивает активность работников в процессе выполнения задач и достижения целей организации. Решение большинства проблем приобретает вид оптимизационной задачи, когда из множества имеющихся альтернатив решения того или иного вопроса выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий достижение поставленной цели. Неоднозначность решения проблем, возникающих в процессе управления, требует соответствующего механизма их преодоления.

На сегодняшний день в хлебопекарной промышленности наблюдается ряд негативных тенденций:

- снижение объема производства хлебобулочных изделий;

- разукрупнение хлебопекарных предприятий;

- значительный физический и моральный износ основных фондов;

- низкий объем инвестиций;

- низкая рентабельность продаж;

- нехватка основных средств.

Для решения данных проблем необходимо:

1. Обновить основные производственные фонды хлебопекарных предприятий, прежде всего машин и оборудования;
2. Нарастить объемы инвестиций в научные исследования и разработки, направить инвестиции на технико-технологическое развитие;
3. Сориентировать региональную систему закупок хлеба и хлебобулочных изделий для государственных нужд на цели здорового питания населения.

Основным действием, которое будет направленно на достижения процветания хлебопекарной промышленности, должно быть обновление физически устаревшего оборудования за счет внедрения инновационных технологий и привлечения современного ресурсосберегающего оборудования.

Для АО «Хлебопек» цели планирования управленческих решений заключаются в повышении производительности и эффективности работы посредством:

• • целевой ориентации и координации всех событий в организации;
  • выявления рисков и снижение их уровня;
  • разукрупнения и упрощения процессов принятия управленческих решений;
  • повышение гибкости, приспособляемости организации к изменениям.

Таким образом, проведенный анализ деятельности ОАО «Хлебопек» будет способствовать подробной оценке выявленных проблем в деятельности ОАО «Хлебопек» и разработке мероприятий по совершенствованию менеджмента данного хлебопекарного предприятия.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности и результативности менеджмента

Новый механизм управления в АО «Хлебопек» должен предусматривать действия, которые осуществление общей или набора стоящих перед

В течение последних лет сохраняется тенденция снижения доли ОАО «Хлебопек» в общем объеме производства на рынке производителей хлебобулочной продукции Мурманской области.

Первым способ увеличить объем реализации — управление ценой продаж. Помимо традиционно применяемого метода — роста отпускной цены — компании часто используют другой подход. К примеру, временное снижение цены с целью укрепления позиций в новом сегменте рынка. Этот же способ может применяться, когда у компании есть несколько направлений деятельности. В этом случае они могут полностью покрывать все затраты предприятия, а продажа части продукции по сниженной цене приносить чистую прибыль. В дальнейшем цены повышаются до среднерыночных.

Увеличить объем реализации можно также через управление сетью сбыта, через которую продукция доходит до конечного покупателя. Рост сети реализации может быть достигнут через вытеснение конкурентов с занимаемых позиций, а также через поиск новых возможностей для продажи продукции (поиск дилеров, расширение сети дистрибуции).

Управление товарным предложением чаще всего приводит к увеличению реализации компании за счет роста количества продаваемых товаров. Он может быть достигнут за счет 2 направлений работы: улучшение качества продукции и расширение (изменение) ассортимента.

Управление продвижением в компании, в сущности, сводится к использованию методов маркетинга на предприятии. Рекламные кампании, акции и бонусы для дилеров, лотереи для покупателей — все это способы закрепить в сознании потребителя нужную торговую марку, спрос на которую останется на стабильном уровне даже после окончания данных мероприятий.

В системе реализации нового механизма управления предприятием ОАО «Хлебопек» можно предложить разработать более эффективную сбытовую политику, например, с мелкооптовыми покупателями.

Анализ сбытовой сети – это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети – это самое важное решение руководства предприятия АО «Хлебопек» определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли.

Следовательно, направления оптимизации развития АО «Хлебопек» и повышения финансовых показателей должны быть направлены на:

1. Увеличение объемов реализации посредством работы с мелкооптовыми покупателями.

2. Снижения себестоимости и расходов, связанных со сбытом продукции.

3. Разработка нового вида услуг – доставка товара непосредственно до мелкооптовых покупателей.

Приоритетными направлениями деятельности АО «Хлебопек» на перспективу являются:

- расширение рынков сбыта за счет освоения новых видов продукции;

- расширение рынков сбыта за счет освоения продукции диетических и лечебно-профилактических сортов, продукции обогащенной витаминами и микроэлементами;

- модернизация производства с целью улучшения качества продукции;

- применение современных, фирменных упаковочных материалов, способствующих укреплению позиций АО «Хлебопек» на потребительском рынке;

- применение энерго- и теплосберегающих технологий с целью снижения затрат на производство.

Работу по модернизации производства, применению энерго- и теплосберегающих технологий и разработке мероприятий, направленных на оздоровление финансовой ситуации Общества, планируется продолжить и в последующие годы.

В целях увеличения прибыли предприятие должно принять меры по сокращению себестоимости продукции. Сделать это можно проведя тщательный анализ рынка поставщиков, путем выбора наиболее оптимальных условий поставок, а также договорных обязательств.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия.

Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Для эффективной реализации товарной стратегии и организации маркетинговой деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибыли предприятия.

Внедрение системы контроллинга дает возможность проанализировать текущую деятельность, оценить состояние, разработать план стратегического развития и предложить оперативные мероприятия, направленные на стабильную модернизацию предприятия в целом, тем самым способствовать повышению эффективности его деятельности в современных условиях.

Таким образом, совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ