Файл: мотивация персонала как инструмент повышения конкурентоспособности работника (ООО «КОРТРОС»).pdf

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления пеналом ООО «КОРТРОС». Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации),  было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу.

Таким образом, организационная структура службы управления персоналом будет выглядеть как показано на рисунке 9.

Рис. 3.2. Новая организационная структура службы управления персоналом ООО «КОРТРОС»

Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «КОРТРОС» которые регламентируют формирующуюся в рамках корпоративной культуры мотивароторы к развитию карьеры.

Необходимо разработать корпоративный кодекс ООО «КОРТРОС», так как именно корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования организационных отношений и мотивации карьеры в рамках организационной культуры.

Мероприятие 3: переход в работе с персоналом на компетентный подход.

В качестве рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом ООО «КОРТРОС» предлагается расширить применения метода управления по компетенциям. Предлагается разработать модели компетенции по должностям компании и ввести следующие категории персонала:

• Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;
• Группа B: Перспективные специалисты или работники – имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии м моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;
• Группа C: Квалифицированные специалисты или работники – имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;
• Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) – имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;
• Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) – обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.

Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала.

Специфика предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню персонала. Поэтому важнейшим направлением кадровой политики ООО «КОРТРОС» в условиях увеличения объемов и эффективности производства является повышение уровня подготовки персонала. В рамках мероприятия 4 предлагается реализовать следующие рекомендации:

Рекомендация 1: Разработка комплекта документов, регламентирующих процесс повышения квалификации и обучения персонала ООО «КОРТРОС»

Рекомендация 2: Внедрение в практики ООО «КОРТРОС» адаптированную модель оценки эффективности обучения на базе «модели оценки эффективности обучения Д. Филипса».

Рекомендация 3: Внедрить в практику ООО «КОРТРОС» мониторинга корпоративных интересов работников.

Мероприятие 5: повысить эффективность эффективной системы вознаграждения за счет внедрения системы KPI.

Для совершенствования эффективной системы вознаграждения предлагаются следующие методические рекомендации:

1. Совершенствование оплаты труда должно быть направлено на то, чтобы повысить объем дохода;
2. Заработная плата должна быть рассчитана как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж и т.д.;
3. Должны быть закреплены на предприятии внутренние положения;
4. Необходимо внедрить мероприятия, которые способствовали бы повышению привлекательности и содержательности труда, самостоятельности и ответственности работника;
5. Необходимо устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками, развивать доверие и взаимопонимание в коллективе;
6. Одним из стимулов на работе должна стать возможность повышать квалификацию и продвигать работников по службе.^[22]

Сложившуюся ситуацию в части премирования можно изменить путем создания системы оплаты труда, систему ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI), действующих на уровне каждого отдельного работника.

При успешном внедрении системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:

• вознаграждение сотрудников напрямую связано с достижением бизнес целей компании;
• эффект от внедрения системы может быть измерен и подсчитан, в том числе, в финансовых показателях.

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя строительно-монтажной бригады ООО «КОРТРОС» представлен в таблице 10, в которой заполним плановые и фактические значения KPI, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели.

Таблица 3.1

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» по результатам деятельности

Определим результативность выполнения i –ой цели. Для приведенного примера (таблица 10) результативность достижения каждой цели определяется следующим образом:

1. R₁ = 40% * (210/500) = 16,8%
2. R₂ = 20% * (3500/3440) = 20,3%
3. R₃ = 20% * (1,5/1,3) = 23,1%
4. R₄ = 20% * (93/90) = 20,7%

Общую результативность определим по формуле:

R_общ = 16,8% + 20,3% + 23,1% +20,7% = 80,9%.

Затем, чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности. Пример такой зависимости приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Шкала определения переменной части заработной платы от общей результативности

Исходя из данной таблицы 10 и 11, определяется размер премии.

Согласно таблицы 11 общая результативность руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» составила R_общ = 80,9%, что соответствует α = 20 %

Таким образом, оплата труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС», составит оклад плюс премию в размере 20 % от оклада: 30 тыс. руб. +20% = 36 тыс. руб.

3.3. Расчет социально-экономической эффективности.

Текучесть кадров на ООО «КОРТРОС» отрицательно влияет на стабильное положение фирмы, так как влечет за собой определенные затраты и убытки. Попытаемся оценить экономическую эффективность и ожидаемые последствия при условии, что в итоге проведенных мероприятий текучесть кадров по причине соответствия работы личным потребностям снизится.

Рассчитаем расходы, связанные с текучестью персонала за 2019 год:

- расходы на выпуск зарплатой пластиковой карты и обслуживание ее лицевого счета в банке составят 2000 рублей. По договору между ООО «КОРТРОС» и Отделением Сбербанка, стоимость открытия лицевого счета на вновь принятого работника составляет 100 рублей. В 2019 году открыто 5лицевых счетов, для новых сотрудников, 100 * 5 = 500 рублей.

- расходы на поиск кандидатов:

Привлечение новых работников в организацию осуществляется в основном за счет размещения объявлений в газете, сайте в Интернете и кадровых агентств.

Стоимость размещения объявления в газете за один месяц в среднем равна 2500 рублей. Значит, расходы на размещение объявлений в газете за 12 месяцев равна: 2500 * 12 = 30000 рублей.

По данным бухгалтерской отчетности, за услуги кадровых агентств и сайта в Интернете в 2019году было израсходовано 47655 рублей.

- расход фонда рабочего времени специалиста по кадрам и бухгалтера по расчету зарплаты, связанных с увольнением сотрудников:

В среднем, специалист по кадрам тратит 0,5 часа на оформление документов при увольнении сотрудника (приказ на увольнение, расчет количества неиспользованных дней отпуска, оформление записи в трудовой книжке, записи в обходном листе).

Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам = 20600 / 166 = 124 рублей.

Часовая тарифная ставка * затраченное время в часах * количество уволенных=124*0,5*5(по данным за 2019г) = 310 рублей

Бухгалтер в среднем тратит 0,3 часа на расчет зарплаты уволенного сотрудника (работа с табелем учета рабочего времени, формирование и передача ведомости на начисление зарплаты в кассу, оформление справки НДФЛ-2).

Таким образом, затраты времени бухгалтера составят:

124 * 0,3 * 5 = 186 рублей.

Итого, затраты на увольнение работников составили:

З = 310 + 186= 496 рублей

Рассчитаем расходы на замещение уволенных сотрудников:

1. Оценка и анализ анкетных данных соискателей:

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество претендентов;

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору = 20800/166=124 рублей

Затраты времени на анализ и оценку анкеты претендента составляют 0,4 часа:

124 руб.*0,4 час. * 20 анкет = 992 рублей – расходы, связанные с затратами времени работы на анализ анкетных данных соискателей.

2. Проведение интервью с претендентами на вакансии:

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество сотрудников;

124 руб.*1 час*5 чел. = 620 рублей

3. Оформление кадровых документов при приеме на работу:

Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам * затраченное время * количество сотрудников;

Часовая тарифная ставка = 20200/166 = 122 рублей

На оформление одного личного дела затрачивается 1,5 часа:

122 руб. * 1,5 час. * 5 чел. = 915 рублей – при учете, что на работу в 2019 г. принято 5 человек.

4. Расходы за наставничество:

В случае приема на работу 5 человек расходы на выплату премии наставникам составит:

Базовый оклад * 0,3 *5 чел. =31 000* 0,3 * 5 = 46500 рублей.

Итого, затраты связанные с увольнением и замещением уволенных сотрудников составят:

З = 500+77655+496+992+620+915+46500 = 127678 руб

Рассчитаем экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести по формуле:

К_тек2

Э_г = (Р₁ + Р₂)х ------

К_тек1 ,

где Р₁ - расходы связанные с увольнением персонала за 2019 год;

Р₂ - расходы на замещение уволенных сотрудников;

К_тек1 - коэффициент текучести персонала за 2019 год;

К_тек2 - планируемый коэффициент текучести персонала, после внедрения мероприятия.

Э_г= 127678* 0,213/0,18= 151086 руб

Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при сокращении текучести в ООО «КОРТРОС» сократит расходы на 151086 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании теоретической части исследваония можно констатировать, что мотивация труда – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом. Основными методами мотивации следует считать: материальные методы, основанные на материальном вознаграждении и оплаты труда; нематериальные методы как факторы социальной среды предприятия.