Файл: Построение организационных структур (Оценка эффективности организационной структуры управления ООО «Суфудэ»).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 366
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты построения организационных структур управления в современных условиях
1.1. Традиционные и современные виды организационных структур управления
1.2 Этапы построения организационной структуры современного предприятия
2. Анализ организационной структуры управления ООО «Суфудэ»
2.1. Анализ существующей структуры управления ООО «Суфудэ»
2.2. Оценка эффективности организационной структуры управления ООО «Суфудэ»
3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Суфудэ»
3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры
В качестве экспертов выступили сотрудники предприятия – руководители первого звена управления (главный бухгалтер, коммерческий директор, директор по производству). Результаты оценки приведены в таблице 2.5.
Результаты экспертной оценки показывают, что эффективность системы управления не достигает 100%. Средняя оценка экспертов составила 22,27 из 29 возможных, или 77%. Можно сделать вывод, что у предприятия есть существенный потенциал повышения эффективности системы управления.
Таблица 2.5
Расчет показателей оценки эффективности системы управления ООО «Суфудэ»
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка экспертов |
Средняя оценка |
||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
Достижение цели |
Степень достижения целей |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
0,67 |
|
Расширение доли рынка сбыта |
0,5 |
0,6 |
0,5 |
0,53 |
|
|
Сохранение и развитие предприятия как целостной организации |
0,8 |
0,9 |
1 |
0,90 |
|
|
Получение организацией прибыли |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
0,67 |
|
|
Качество функционирования |
Соотношение централизации и децентрализации |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
0,67 |
|
Рост гибкости организационных форм |
0,5 |
0,5 |
0,9 |
0,63 |
|
|
Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
0,90 |
|
|
Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность |
0,8 |
0,6 |
0,8 |
0,73 |
|
|
Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам |
0,7 |
0,7 |
0,8 |
0,73 |
|
|
Надежность и безопасность информации |
0,9 |
1 |
0,8 |
0,90 |
|
|
Своевременность информации |
0,8 |
0,9 |
0,8 |
0,83 |
|
|
Наличие необходимой информации |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
0,90 |
|
|
Экономия от масштабов сбора, обработки и анализа информации |
0,7 |
0,7 |
0,9 |
0,77 |
|
|
Экономичность |
Удельный вес издержек управления в общих издержках производства |
0,7 |
0,9 |
0,9 |
0,83 |
|
Затраты на подготовку управляющих |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
0,80 |
|
|
Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению |
0,7 |
0,8 |
0,7 |
0,73 |
|
|
Эффективность управляющих |
0,9 |
0,8 |
0,9 |
0,87 |
|
|
Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнение задач |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
0,80 |
|
|
Надежность решений |
0,8 |
0,8 |
0,7 |
0,77 |
|
|
Быстрота подготовки и принятия решений |
0,8 |
0,7 |
0,6 |
0,70 |
|
|
Гибкость и последовательность принимаемых решений |
0,8 |
0,9 |
0,8 |
0,83 |
|
|
Изменения в качестве рабочей силы |
Гибкость системы продвижения по службе |
0,7 |
0,6 |
0,6 |
0,63 |
|
Полномочия работников и их ответственность |
0,8 |
0,9 |
0,9 |
0,87 |
|
|
Степень удовлетворения выполняемой работой |
0,9 |
0,8 |
0,9 |
0,87 |
|
Окончание таблицы 2.5
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка экспертов |
Средняя оценка |
||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
Внешние и внутренние социально-экономические условия |
Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
0,60 |
|
Способность организации правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно реагировать на них |
0,7 |
0,8 |
0,6 |
0,70 |
|
|
Наличие обоснованных и хорошо проработанных стратегических целей и задач |
0,9 |
0,9 |
0,8 |
0,87 |
|
|
Способность эффективно использовать ресурсы |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
0,90 |
|
|
Степень интеграции основных подразделений организации, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей |
0,8 |
0,6 |
0,6 |
0,67 |
|
|
Сумма (максимальная сумма 29) |
21,9 |
22,4 |
22,5 |
22,27 |
|
Судя по данным таблицы, наибольшие проблемы в системе управления связаны с такими параметрами, как:
- гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды;
- содействие достижению цели расширения рынка сбыта;
- гибкость организационных форм;
- гибкость продвижения по службе.
В целом, данные проблемы обусловлены использованием линейно-функциональной иерархической структуры, для которой выделенные проблемы являются типичными.
Распределение персонала предприятия по производственным функциям представлено на рисунке 2.4.
Рис. 2.4 Распределение персонала по производственным функциям
Как видно из рисунка 2.4, более 70% персонала заняты в торговой сфере (закупки продукции, их транспортировка и хранение, и сбыт покупателю), что соответствует профилю деятельности предприятия и стратегически значимым производственным функциям. Производственная сфера на предприятии не слишком обширна, в ней заняты только 11% персонала.
Анализ масштаба управляемости по укрупненным производственным функциям (коммерческая деятельность, финансы, производство), показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются по функции «коммерческая деятельность» - 74. По другим функциональным направлениям отмечаются низкие значения масштаба управляемости (4 в сфере финансов и 10 в сфере производства).
Расчет коэффициента управляемости приведен в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Расчет коэффициента управляемости
|
Уровень управления |
Генеральный директор |
Главный бухгалтер |
Коммерческий директор |
Директор производства |
|
Норма управляемости |
7 |
20 |
20 |
20 |
|
Масштаб управляемости |
3 |
4 |
74 |
10 |
|
Коэффициент управляемости |
2,33 |
5,00 |
0,27 |
2,00 |
|
Заключение об эффективности |
Потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно |
Потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно |
Руководитель перегружен, управление затруднено |
Потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно |
В целом, можно наблюдать высокий уровень централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии. Структура предприятия жестко формализована и централизована, задачи исполнения преимущественно сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий развита в недостаточной мере.
Расчет и оценка показателей, характеризующих эффективность организационной структуры управления, приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Расчет и оценка показателей, характеризующих эффективность организационной структуры управления
|
Показатель |
2017 г. |
2018 г. |
Отклонение |
|
Исходные данные |
|||
|
1.Численность аппарата управления |
4 |
4 |
0 |
|
2.Численность персонала предприятия |
87 |
92 |
5 |
|
3.Численность руководителей среднего звена |
3 |
3 |
0 |
|
4. Численность работников всех функциональных служб |
83 |
88 |
5 |
|
5.Численность руководителей по функциям управления |
3 |
3 |
0 |
|
6.Численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации |
4 |
4 |
0 |
|
7.Количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении); |
1416 |
1542 |
125,17 |
|
8.Объем реализованной продукции (в стоимостном выражении) |
56372 |
68394 |
12022 |
|
9.Общая сумма затрат на управление |
2129 |
2941 |
812 |
|
10. Общая сумма затрат на производство продукции |
51938 |
62581 |
10643 |
|
Показатели эффективности |
|||
|
11. Занятость персонала в аппарате управления (стр.1/стр.2) |
4,60 |
4,35 |
-0,25 |
|
12. Соотношение численности линейного и функционального персонала (стр.3/стр.4) |
3,61 |
3,41 |
-0,21 |
|
13. Удельный вес численности функциональных управляющих (стр.5./стр.1) |
75 |
75 |
0 |
|
14. Степень формализации труда работников (стр.6/стр.1) |
100 |
100 |
0 |
|
15. Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (стр.7/стр.1) |
354,12 |
385,42 |
31,29 |
|
16. Эффективность труда в организационной структуре управления (стр.8/стр.1) |
14093 |
17098,5 |
3005,5 |
|
17. Экономичность труда в организационной структуре управления, % (стр.9/стр.10) |
4,1 |
4,7 |
0,6 |
Как видно из таблицы 2.7, за период 2016-2018 гг. существенных изменений в системе управления не происходило. За счет роста численности персонала (при том же числе руководителей) несколько сократилась занятость персонала в аппарате управления. Тем не менее, эффективность труда в организационной структуре управления увеличилась на 3005,5 тыс. руб./чел. Не последнюю роль в этом, вероятно, сыграло увеличение уровня технической оснащенности руководителей. Среди негативных факторов – увеличение доли расходов на управление в общей структуре затрат.
В таблице 2.8 также определим интегрированный показатель эффективности управления.
Таблица 2.8
Расчет интегрированного показателя эффективности управления
|
Показатель |
2017 г. |
2018 г. |
Отклонение за период |
|
1.Общая сумма затрат на управление, тыс. руб. |
2129 |
2941 |
812 |
|
2.Численность аппарата управления, чел. |
4 |
4 |
0 |
|
3.Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, тыс. руб./чел. (стр.1/стр.2) |
532 |
735 |
203 |
|
4.Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих, % |
4,60 |
4,35 |
-0,25 |
|
5. Стоимость основных и оборотных средств, тыс. руб. |
33762 |
32864 |
-898 |
|
6.Численность работников, чел. |
87 |
92 |
5 |
|
7.Фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего), тыс. руб./чел. (стр.5/стр.6) |
388 |
357 |
-31 |
|
8.Выручка от реализации, тыс. руб. |
56372 |
68394 |
12022 |
|
9.Фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов), руб./руб. (стр.8/стр.5) |
1,67 |
2,08 |
0,41 |
|
10.Коэффициент эффективности управления (1-((стр.3/стр.4)/(стр.7/стр.9)) |
0,50 |
0,01 |
-0,49 |
По данным таблицы 2.8 можно видеть существенное сокращение коэффициента эффективности управления. Факторами сокращения стали:
- рост затрат на управление при одновременном сокращении доли управленческих работников в общей численности работающих;
- сокращение фондовооруженности работников.
Таким образом, по результатам анализа организационной структуры управления компании «Суфудэ» можно сформулировать следующие выводы:
1.Существующая линейно-функциональная структура управления перестала соответствовать потребностям бизнеса предприятия из-за недостаточной гибкости и приспособляемости к условиям внешней среды. Также она тормозит процесс расширения бизнеса предприятия;
2.Структура отличается высокой степенью централизации, слабо развита система делегирования полномочий;
3.Масштаб управляемости крайне завышен у коммерческого директора и очень низок по остальным направлениям деятельности предприятия, что не способствует эффективному управлению и развитию;
4.Выявленные недостатки приводят к ухудшению экономических показателей системы управления: наблюдается неоправданный рост затрат на управление.
Для устранения выявленных проблем требуется изменить существующую структуру управления.
3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Суфудэ»
3.1. Проект совершенствования организационной структуры ООО «Суфудэ» и его документационное обеспечение
С целью устранения выявленных проблем в организационной структуре управления предприятием разрабатывается проект совершенствования организационной структуры управления.
Данный проект включает два основных направления:
1.Изменение типа организационной структуры с целью повышения ее гибкости и приспособляемости к условиям внешней среды;
2.Укрупнение организации путем развития нового производства с целью расширения бизнеса и увеличения прибыли.
Разработка проекта предполагает реализацию следующих шагов:
1.Разработка проекта организационной структуры;
2.Разработка плана проведения организационных изменений;
3.Разработка проекта штатного расписания и других регламентирующих документов, которые необходимо разработать, либо изменить с учетом внедрения новой структуры.