Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (.pdf

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них [10].

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [9]. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа [11]:

1. «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны»
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией [14]. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться [14].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. [15] Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [12].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [13].

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [9].

- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) [10]

Рисунок 2 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. [10]

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [11]

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. [7]

Рисунок 3 - Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса [1].

Глава 2 Анализ внутренней и внешней среды организации КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум»

2.1 Характеристика деятельности организации КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум»

кадровый муниципальный управление персонал

КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум» образовался путем объединения двух учебных заведений г.Камень-н-Оби: КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум» и КГБПОУ «Каменский политехнический техникум» в марте 2017 года на базе КГБПОУ «Каменский аграрный техникум». Объединение состоялось 27 марта 2017 года. После объединения коллектив техникума насчитывает 159 сотрудников, до объединения – 71 сотрудник.

Каменский аграрный техникум - одно из старейших средних профессиональных учебных заведений Алтайского края.

Он был основан на базе Мамонтовской одногодичной зооветеринарной школы в с.Мамонтово Алтайского края. 8 июля 1952 года № 940 Мамонтовская одногодичная школа реорганизуется в Мамонтовский зооветеринарный техникум с зоотехническим и ветеринарным отделениями с контингентом учащихся 360 человек.

План приема на 1952 год был установлен на ветеринарное отделение 60 человек и зоотехническое 30 человек.

Постепенно увеличивался контингент учащихся, а учебные площади не было возможности расширять. С целью улучшения практического обучения студентов Каменский сельскохозяйственный техникум реорганизуется и приобретает новый статус – совхоз- техникум «Каменский». Он был соединен с Каменским откорм совхозом. В производственной части работало 230 человек, общая земельная площадь 12170 га (пашни 9954 гектара), три полеводческие и две животноводческие бригады.

С марта 2000 года совхоз-техникум «Каменский» имеет статус Краевое государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Каменский аграрный техникум. В настоящее время в техникуме неплохая материально- техническая база. В учебном корпусе 40 кабинетов и лабораторий, учебные мастерские и ветеринарная клиника, кузнеца, автотрактородром, четыре компьютерных класса, автобус, учебные машины, трактора, комбайн.

КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум» по организационно-правовой форме является унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления.

Целью КГБПОУ «Каменский агротехнический техникум» является оказание образовательных услуг.

Сегодня техникум ведет обучение по специальностям: «Механизация сельского хозяйства», «Ветеринария», «Коммерция, «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта». Открываются новые более востребованные специальности, основной акцент делается на повышение качества обучения студентов. Главная ценность и основной ресурс учебного заведения - это ее кадровый потенциал. Уделяется большое значение обучению и развитию инженерно-педагогического персонала. Наряду с практическим опытом работы, преподаватели и мастера производственного обучения постоянно проходят профессиональное обучение, обязательно участвуют в семинарах и тренингах, конкурсах, олимпиадах и т.д.

В техникуме есть два отделения: отделение «Ветеринария» и отделение «Механизация сельского хозяйства».