Файл: анализ системы управления конфликтами в организации..pdf

Авторы третьего подхода (В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Сторонники четвертого подхода (В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций.

Л.Г. Почебут и В.А. Чикер говорят о том, что при изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня. Первый уровень – статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация. С этой точки зрения, сформировать благоприятный климат в группе довольно трудно, но в то же время легко поддерживать его на определенном уровне, сформированном ранее [9, c.56].

Одним из важных показателей социально- психологического климата в коллективе являются конфликтные ситуации. Конфликты – неотъемлемая составляющая функционирования любой современной организации. Конфликтность или социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности [10, c.139].

Один из первых руководителей, который обратил внимание на это – это известный Г. Форд, который относился с пониманием к структуре организации, её климату, к предпочтениям коллектива. Форд считал, что причины конфликтов внутри фирмы лежат в социальных условиях работы и рабочих мест, а также в нерациональном распределении труда. Поэтому он как руководитель машинного производства часто устраивал собрания, где каждый сотрудник мог высказать своё недовольство и предложить свои изменения. Такой подход намного повысил производительность труда на его предприятии Форда и понизил частоту конфликтов внутри фирмы. Известная поговорка «Зри в корень» здесь оказалась актуальной: так, чтобы рабочие были довольны, Форд всего на всего перешил цвет формы для сотрудников (по их желанию) и лишь немного повысил зарплату, организовал отдельное помещение для приёма пищи. Сделано было немного, зато результат был потрясающим [8, c.168].

Как уже отмечено выше, выделяют 3 основных типа социально-психологического климата – моральный, социальный и психологический. Некоторые учёные выделяют только 2 – социальный и морально-психологический, считая, что не стоит отдельно выделять моральный аспект. Однако мы обратимся к стандартной теории 2 видов и рассмотрим каждый вид по отдельности.

Итак, социальный климат. Он складывается из таких аспектов [3, c.72]:

• Хорошие условия труда

• Достойная зарплата

• Наличие премий, социальных выплат

• Система поощрений, мотивации и вознаграждения персонала

• Возможность карьерного роста

• Хорошие отношения с начальством и подчинёнными

• Творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала

• Эстетическое оформление рабочих мест (вместо серых цветов стен покрасьте стены офиса в ярко зелёный цвет, повесьте везде картины – будет намного благоприятнее обстановка для работы).

Как видно, это аспект полностью зависит от руководителя и учредителя самой организации. Многие права и свободы гарантированы работнику законом, но все работодатели предпочитают выполнять эти условия. Часто встречается и такая ситуация, когда работник перезагружен своими обязанностями, а его ещё вдобавок нагружают чужими обязанностями, при этом ни о какой доплате речи и не идёт. Естественно, работник устаёт, просто «выдахается», постоянно раздражён и хочет быстрее всё сделать (не обращая внимания на качество работы) и уйти домой. Таких ситуаций следует допускать только в крайних случаях. Некоторые медицинские работники в пики дежурств не бывают дома неделями. Хирурги и анестезиологи делают по несколько операций в день. Трудная ответственная работа требует от них максимум внимания, точности, и тут климат просто как такой отсутствует – многие врачи предпочитают делать операции под музыку и запрещают ассистентам разговаривать и даже улыбаться во время такой работы.

Моральный же климат складывается под влиянием многих факторов. Это отношения между работниками, т.е. этот климат больше зависит не от самой организации и её условий труда, а от характера взаимоотношений между сотрудниками на всех уровнях, их доверия, слаженности, исполнительности, коммуникабельности. Здесь важную роль играет менеджер по персоналу, его умение сплачивать коллектив, играть сними в игры, организовывать праздники, мероприятия, проводить тренинги, повышать уровень квалификации специалистов и многое другое [9, c.165].

Также, важны и стили руководства в данной компании, уровень организационной (корпоративной) культуры. Даже наличие формы для всех сотрудников уже поддерживает микроклимат внутри фирмы. Традиции, обычаи также влияют на атмосферу. Например, на многих фирмах ест традиция «просвещения» нового сотрудника – организовывают праздник в честь прихода нового сотрудника (когда тот прошёл испытательный срок).

В моральный аспект стоит включить и личные качества каждого – честность, справедливость, желание помогать и принимать помощь, работоспособность, активность, инициативность, энтузиазм, оптимистическое настроение.

Психологический климат как составная часть социально-психологического климата состоит больше из чисто внутриличностных свойств каждого сотрудника – темперамент, особенности характера, манеры быть «лидером» или исполнителем, и многое другое. Тут даже требуется толерантность как качество персонала – ведь каждый человек уникален в силу своей природы и набора психологических свойств.

Конфликты являются как результатом развития социально-психологического климата в организации, так и фактор его образования. Методы управления конфликтом будут рассмотрены в следующем параграфе.

1.4. Методы управления конфликтами

Для рассмотрения существующих методов управления конфликтами следует обратить внимание на профилактику конфликтов в организации.

Существуют следующие методы управления конфликтами:

1. постановка целей, объединяющих руководство и подчиненных;

2. выравнивание прав и ответственностей при выполнении служебных обязанностей;

3. выполнение правил распределения полномочий между различными уровнями управления;

4. использование различных форм поощрения;

Помимо этого система поощрения подразделена на денежную и немонитарную. К первой в данном случае относится:

1) оплата труда соответствующая количеству выполняемой работы;

2) премиальная политика;

3) участие персонала в прибыли и капитале организации;

4) введение системы специальных льгот и выплат;

5) распределение части прибыли между сотрудниками по итогам работы предприятия [9, c.110].

К немонитарным:

1) причастность сотрудников к делам организации;

2) принятие важных решений в работе организации, привлекая при этом сотрудников;

3) гибкий режим труда и отдыха;

4) использование виртуальных структур управления, не предполагающих жесткого нахождения сотрудников на рабочих местах;

5) применение стилей руководства, которые удовлетворяли бы интересы сотрудников;

6) проведение совместных мероприятий (спортивные развлечение, вечера отдыха);

Существует много методов управления конфликтами. Можно показать их в виде нескольких групп, имеющих свою область применения [3, c.109]:

- саморегуляционные, воздействие человека на самого себя;

- личностные, воздействие на отдельную личность;

-структурные, устранение организационных конфликтов;

- межличностные методы, или стили поведения в конфликтах;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия, применяющиеся в крайних случаях.

Для повышения эффективности разрешения конфликтной ситуации руководителю нужно знать черты характера и особенности поведения человека присущие конфликтной личности, относя к ним следующие:

- неверная оценка своих возможностей и способностей, которая может быть завышенной или заниженной. Она порождает конфликт, так как противоречит мнению окружающих;

- непрерывное стремление доминировать;

-консервативные взгляды, нежелание поменять устаревшее мировоззрение;

- принципиальность и излишняя прямолинейность в высказываниях;

- тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Э. Уткин выделяет следующие средства влияния руководителя на участников конфликта:

а) убеждение;

б) навязывание им организационных норм;

в) материальное стимулирование участников конфликта для его прекращения;

г) использование административного ресурса [4, c.116].

Применение в "чистом" виде, по отдельности каждого из названных средств воздействия на участников конфликта с целью его разрешения в организационной практике встречается крайне редко. Зачастую руководитель, в зависимости от конкретных условий и особенностей конфликта, использует различные сочетания выделенных средств воздействия, учитывая возможности их применения в соответствии с тем или иным определённым методом разрешения организационных конфликтов.

Глава 2. Анализ управления конфликтами организации

2.1. Общая характеристика организации

Компания ООО «Тануки» - популярная сеть кафе.

В компании работает доставка еды на дом, имеются различные виды меню:

• Основное

• Банкетное

• Детское

• Алкогольное

• Японское меню

• Завтраки

• Вегетарианское меню

• Домашняя кухня

У компании имеется отличный удобный сайт, где можно познакомиться с меню, сделать заказ, задать вопрос и много другое:

Обслуживающий персонал должен быть одет в фирменную одежду единого образца. Столовое белье и посуда изготавливаются на заказ. В вечернее время организуются музыкальные шоу. В залах отводятся специальные места для танцев, организуется продажа цветов, сувениров.

Меню включает заказные и фирменные блюда (не менее половины ассортимента).

Штат ресторана укомплектован высококвалифицированными работниками.

Ресторан представляет собой специализированное заведение, где реализуется широкий ассортимент блюд сложного приготовления и вин испанского происхождения.

Объектом исследования в работе является один из ресторанов ООО «Тануки».

Ресторан имеет 50 посадочных мест, обслуживание производится официантами. Режим работы с 10.00 до 23.00. Это отличное место, где можно пообедать с семьёй, провести весёлый вечер с друзьями, отметить важные даты.

Весь комплекс имеет разнообразные цеха, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготавливаемой продукции: овощной, мясной, холодный, горячий.

Основным источником прибыли является прибыль от реализации услуг общественного питания.

2.2. Анализ технико-экономических показателей деятельности организации

Организационная структура управления рестораном линейно-функциональная (рисунок 1.)

Рисунок 1 - Организационная структура ресторана ООО «Тануки»

Как видно из организационной структуры ресторана, руководство осуществляет генеральный директор, в подчинении которого находятся главный бухгалтер, менеджер и шеф-повар. Каждый из этих управленцев среднего звена, в свою очередь руководит линейным персоналом:

‒ Главный бухгалтер бухгалтером и бухгалтером-калькулятором, который рассчитывает калькуляции на каждое блюдо, приготовляемое в ресторане;