Файл: Управление организациями в современных условиях. Особенности и пути усовершенствования.pdf

При оценке эффективности системы управления следует принимать во внимание степень достижения поставленных целей, адекватность внутреннего построения и процессов функционирования хозяйствующего субъекта объективным требованиям к их содержанию и организации.

Среди параметров оценки выделяются характеристики эффективности, функционирования объекта управления, содержания и организации процесса управления (экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность системы управления, затраты управленческого труда), отдельных элементов субъекта управления.

Основные показатели параметров оценки целей группируются по направлениям деятельности: операционные, финансовые, инвестиционные, организационные и маркетинговые.

Показателями оценки конкурентоспособности, определяющими стратегию субъекта хозяйствования, являются характеристики, отражающие уровень производственного, финансового, маркетингового, организационного потенциала, использование возможностей внешнего окружения хозяйствующего субъекта. Конкретизация указанных показателей представлена автором в информационной модели анализа резервов конкурентоспособности организации.

Организационно-функциональная структура субъекта хозяйствования характеризуется целым комплексом показателей и параметров, важнейшими из которых являются охват контролем, число степеней иерархии, уровень централизации функций управления, масштаб и глубина работ, загруженность работников.

Реализация на практике разработанных автором методик, построенных на сочетании расчетных и эвристических методов анализа, адаптированных к объекту исследования, позволяет руководителям устанавливать четкие стратегические ориентиры и определять способы их достижения, проводить структурные реорганизации, эффективно использовать новые информационные технологии.

Организационные цели достижимы при наличии у персонала соответствующих знаний, умений, навыков, качеств, профессиональных способностей. Назначение оценки управленческого персонала, по мнению автора, состоит в определении места служащего в организационной структуре, разработке программы его развития, определении критического размера заработной платы, установлении обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, удовлетворении потребностей управленца в оценке собственного труда и его качественных характеристик.

Для повышения конкурентоспособности субъектов хозяйствования необходим регулярный анализ данных, полученных как от экспертов, так и от самих управленцев о своем предприятии, обо всех сторонах личности и результатах деятельности каждого члена коллектива, поиск и использование качественных показателей удовлетворенности работников, определение степени понимания сотрудниками организационных и персональных целей.

---

Создание системы оценки управленческого персонала организации, одинаково сбалансированной с точки зрения объективности, простоты и затратности, связано с выбором объектов, субъектов, основы, типа, вида, техники, направления оценки, проектированием форм документирования исходных данных и результатов анализа, отбором адекватных методов диагностики, разработкой методик и нормативных материалов для аналитиков.

В качестве объектов анализа следует рассматривать имеющийся на предприятии управленческий персонал и претендентов на эти вакантные должности. Проводить анализ потенциала работников аппарата управления должны специалисты по персоналу, аудиторы и все работники организации, выступающие в роли руководителей, подчиненных, коллег оцениваемого лица. Необходима самооценка, использование индивидуальных и командных оценок, выставляемых открыто или анонимно при автоматизации формализуемых аналитических операций.

По сравнению с показателями финансовых результатов или состояния производства большинство параметров оценки управленческого персонала нелегко измерить. Диагностика прежде всего связана с личным восприятием конкретных работников. Преобладающие в этом виде анализа параметры могут получать качественную оценку благодаря применению богатого арсенала эвристических подходов, выбор которых в конкретной ситуации определяется целями анализа, категорией служащих, срочностью оценки, имеющимися у аналитиков временными и финансовыми ресурсами.

Особое внимание следует уделять организационным критериям оценки работника. Полноценная реализация анализа управленческого персонала выполнима с использованием современных информационных технологий. Последние позволяют создавать и корректировать исходные данные, вести базу данных оцениваемых лиц и экспертов, подготавливать исходные документы, результатные формы и инструкции, обеспечивать устойчивость оценок к мнению субъективно настроенных и недобросовестных экспертов, представлять результаты в табличной и графической формах, проводить оценку в интерактивном режиме.

Разработанные методики и технологии анализа управленческого персонала апробированы в коллективах различных организаций. Результаты исследования показали, что рассмотренный подход к анализу потенциала работников аппарата управления дает возможность получать сведения о прогрессе в их работе, успехах и ожиданиях. По результатам анализа облегчается управление системой оплаты труда, обеспечивается разумная основа для вознаграждения за хорошую работу и особые достижения, закладываются основания для продвижения по службе. У руководителей появляется возможность «встроить» в систему управления механизм постоянного внимания работников к устремлениям и целям организаций, на предприятиях проясняется природа ролевых конфликтов и неопределенности, характерных для отношений отдельных руководителей и их подчиненных. Применение предложенных персональных технологий позволяет вооружить сотрудников инструментарием оценки, выработать необходимые для этого навыки.

---

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МАГНИТОГОРСКОГО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА

2.1 Характеристика предприятия

Датой образования Магнитогорского металлургического комбината считается 1 февраля 1932 года, когда был получен первый чугун. В течение двух последующих лет были пущены в эксплуатацию мартеновские печи, прокатные (в основном сортовые) станы. В 1941 году на комбинате было освоено производство броневого листа. После второй мировой войны практически каждый год в строй вводились новые агрегаты. В 1989 году производство достигло рекордной цифры – 16 млн. тонн стали.

Сегодня ПАО «ММК» - одна из самых перспективных, динамично развивающихся компаний черной металлургии, выпускающая слябы, заготовку, сортовой прокат, горячекатаный и холоднокатаный лист, холоднокатаную ленту, оцинкованный листовой прокат, белую и черную жесть, трубы, гнутые профили и другие виды товарной продукции.

Полное фирменное наименование общества:

- на русском языке: Публичное акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат»;

- на английском языке: Open jock Stock Company “Magnitogorsk Iron & Steel Works”.

Сокращенное фирменное наименование общества:

- на русском языке: ПАО «ММК»;

- на английском языке: OJSC “MMK”.

Место нахождения предприятия: Россия, 455000, Челябинская область, г. Магнитогорск, ул. Кирова, д. 93.

Общество информирует о своей деятельности через средства массовой информации – периодические печатные издания газеты «Магнитогорский металл», «Магнитогорский рабочий» и телевизионный канал Учреждения ОАО «ММК» «ТВ-ИН», а так же посредством размещения в электронном виде документов, информации (материалов) на странице в сети Интернет по адресу www.mmk.ru.

Миссия

Быть надежным поставщиком высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям российских клиентов, для целей развития компании до уровня мирового лидера по эффективности, создания высокой добавленной стоимости для акционеров и улучшения качества жизни наших сотрудников и людей в местах расположения активов компании.

---

Основная стратегическая цель – стать лидером среди металлургических компаний мира с сопоставимым объемом производства показателю совокупной доходности акционеров.

Стратегия группы ОАО «ММК» отражена на рисунке 1

Рисунок 2 - Стратегия группы ОАО «ММК»

Создание стоимости для акционеров

1. На ближайшие десять лет приоритетами компании станут развитие работы с клиентами, повышение операционной и функциональной эффективности, инвестиционной привлекательности бизнеса.

Предприятие ставит себе задачу укрепления позиций на приоритетных рынках за счет декоммодитизации – переходу от поставок на рынок массовой продукции к выпуску металлопродукции с высокой добавленной стоимостью

За счет коммерциализации современных прокатных мощностей, за счет повышения эффективности работы филиально-складской сети.

Предприятие отгрузило на приоритетный российский рынок 12,2 млн. т товарного металлопроката, сохранило позиции на «домашнем рынке»: доля отгрузки в Уральский и Поволжский регион составила 71%. Укреплению его присутствия на внутреннем рынке способствует развитие филиально-складской сети Торгового дома «ММК». В 2019 году до 6,2% увеличилась доля ТД «ММК» на рынке складской металлоторговли РФ, доля продаж конечным потребителям составила 65,1%.

По итогам работы в 2019 году возросла степень удовлетворенности потребителей качеством поставляемой продукции и сервисом.

Для достижения цели укрепления позиций на внутреннем рынке предприятие планирует продолжить совершенствовать сервис для клиентов, будем проводить гибкую ценовую политику, чтобы соотношение цена/качество на металлопрокат ММК в максимальной степени удовлетворяло потребностям клиентов.

2. Повышение операционной и функциональной эффективности. Сохранение и укрепление позиций низкозатратного производителя – одна из ключевых задач компании. Приоритетной задачей является снижение издержек, в том числе за счет повышения энергоэффективности. Помимо реализации крупных инвестиционных проектов для выполнения данных задач предприятием применяет три инструмента:

- новаторство – широкомасштабное вовлечение персонала в рационализаторскую работу;

• система реализации малобюджетных высокоэффективных проектов (инвестиции до 100 млн. рублей, срок окупаемости не более 2-х лет);

• заключение энергосервисных контрактов.

В 2019 году внедрено 1477 идей по проекту «Новаторство», реализовано 16 малобюджетных высокоэффективных проектов, заключено 3 контракта с ГПБ Энергоэффект по энергосервисным контрактам. Исполнение программ мероприятий по снижению операционных затрат позволила в 2019 году достичь следующих результатов:

---

- использование железосодержащих отходов производства – 1,9 млн т (11% от общего объема потребления ЖРС);

- доля утилизации коксового газа – 99,1%, доменного газа – 99,0%;

- самообеспеченность электроэнергией – 73,3%.

По результатам выполнения программы мероприятий по снижению затрат на производство, реализацию продукции и капитальное строительство за 2019 год снижение затрат составило 5 926,6 млн руб.

В долгосрочной инвестиционной программе запланированы серьезные проекты по модернизации агло-коксо-доменного производства. Результатом реализации данных мероприятий станет снижение себестоимости производства, значительное снижение экологической нагрузки на окружающую среду.

В 2019 году произошло увеличение объемов выплавки чугуна на 1,6% к уровню прошлого года на фоне сокращения количества ремонтных работ в доменном производстве по сравнению с прошлым годом.

Однако выплавка произошло снижение выплавки стали на 1,6% относительно прошлого года из-за снижения потребности в стали на фоне реконструкции стана 2500 г/п. Загрузка агрегатов по производству высокомаржинальной продукции сохраняется на высоком уровне.

Рисунок 3 – Структура производства ММК

Основные объемы производства приходятся на лист горячекатаный. При это за квартал его доля увеличилась с 39% до 42%. При этом доля сортового проката и продукции стана 5000 снизились на 1%. Практически отсутствие аналогичных проектов в мире позволяют ММК оставаться лидирующей компанией благодаря данному стану. Производство холоднокатаных листов осталось практически на неизменном уровне.

2.2 Характеристика внешней среды

Рассмотрим основные факторы прямого воздействия.

Потребители: Исторически основной объем продаж ММК приходится на регионы Урала и Поволжья, обеспечивающих сегодня две трети сбыта комбината в России. Данная структура региональной отгрузки обусловлена концентрацией крупнейших отраслевых потребителей в указанных регионах и существенно не меняется на протяжении последних лет. Другим крупным рынком сбыта металлопродукции ММК являются Центральный регион и Сибирь. Значительный объем продаж приходится на Белоруссию и другие страны СНГ.

Ключевыми потребителями продукции ММК на внутреннем рынке традиционно являются предприятия трубной отрасли (29% всех продаж на внутреннем рынке в 2019 году), а также предприятия строительной (10%) и метизной отраслей (8%). Порядка 26% продаж ММК на внутреннем рынке приходится на долю региональной дистрибуции.

---