Файл: Управление организациями в современных условиях. Особенности и пути усовершенствования.pdf

ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» с одинаковой эффективностью работает практически на всех экспортных рынках. Продукция ПАО «ММК» реализуется в 60 странах мира.

Поставщики: По состоянию на конец года в реестре Группы зарегистрировано 9400 компаний-поставщиков, в течение года поставки на ОАО «ММК» осуществляли 1682 компании. 82% закупленных позиций поставили компании, имеющие «Высший» и «Первый» рейтинг, что гарантирует качество поставляемых МТР.

Следуя устоявшемуся принципу на приоритетность работы с производителями, в 2015 году достигнут показатель 96,2% закупок от поставщиков, являющихся производителями и торговыми домами от общего объема закупок.

Конкуренты ПАО «ММК» входит в тридцатку крупнейших производителей стали в мире. Среди российских производителей металлопроката ПАО «ММК» прочно занял свою нишу и стабильно входит в тройку лидеров на протяжении последних лет, удерживая свою долю в объеме производства на уровне 17–18%.).

Рисунок 4 – Основные конкуренты ПАО «ММК»

ПАО «ММК» обладает хорошими возможностями для эффективного функционирования с высоким уровнем доходности благодаря использованию своего выгодного географического положения на российском рынке, широкому сортаменту выпускаемой продукции, в том числе высокомаржинальных видов продукции. По итогам 2019 года по поставкам металлопродукции на рынок РФ отечественным потребителям доля ПАО «ММК» составила 18%.

Следовательно, основными конкурентами являются такие предприятия как Северсталь, НЛМК, ЗСМК, НТМК, так как они занимают по итогам 2019 года наибольшую долю рынка металлопроката и соответствуют ПАО «ММК» по видам деятельности.

Таблица 1 – Возможные факторы, возникающие в процессе деятельности ПАО «ММК»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры организации
1.Экономические	1.1. Темп инфляции	Возможность аккумулирования денежных средств, создавать резервы для обновления ОПФ	Вложение средств в модернизацию процесса оказания услуг с отдаленным по времени результатом
	1.2 Рост производства	Расширение рынков, ассортимента	Использование эффекта масштаба для снижения издержек
	1.3. Рост безработицы	Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой политики
	1.4 Кризис	Снижение уровня дохода населения, массовые увольнения и сокращение рабочей недели и рабочего дня	Улучшение быта работников организации
Правовые	2.1.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Найти финансовые средства для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемой базы и по налоговым ставкам
	2.2. Реестр монополистов	Воздействие антимонопольного законодательства	Осторожная ассортиментная политика
Международные	Либерализация ВЭС	Возможность выхода на внешний рынок. Заинтересованность зарубежных клиентов	Получение международного сертификата на продукцию. Использование ценового преимущества.

---

Продолжение таблицы 1

Политическое	4.1. тенденция к дестабилизации в связи с финансовым кризисом в стране	Повысилась вероятность социальных потрясений, социальная напряженность сохраняется еще в связи с монетизацией льгот, субсидий, проведением реформы ЖКХ.	Проведение социально-ориентированной политики для страхования от политических рисков
	4.2. проявление в органах государственной власти лоббирования от различных структур	Влияние лоббирования на выработку политического курса и законодательство	Косвенное стимулирование участие в политике лиц, представляющих интересы организации. Активная политическая позиция руководства организацией.
	4.3. рыночное регулирование при существующем воздействии государственных и муниципальных органов	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности. Низкая дисциплина платежей	Изыскание новых направлений деятельности Страхование поставок Стимулирование партнерства. предоплата
5.Социальные	5.1. рост мобильности населения в условиях низкой оплаты	Отток работников с вредных производств	Совершенствование системы стимулирования труда. Дополнительные льготы, Автоматизация и механизация производства.

Окончание таблицы 1

5.2 Изменение системы социальных ориентиров	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов	Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку. Обучения персонала без отрыва от производства (курсы, получение второй профессии и т.д.)
6.1. НТП в сфере процесса производства	Появление новых материалов и оборудования, технологий Сокращение сроков амортизации	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей. Увеличение объема амортизационных отчислений
6.2. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребления населения	Улучшение условий труда и быта работников предприятия

---

Законы и государственные органы: Продолжается действие введенных правительствами ряда стран в отношении России экономических санкций. Кроме того, идет обсуждение потенциальных дополнительных санкций. Объем санкций, прогноз их усиления или ослабления и соответственно степень их влияния на деятельность ОАО «ММК» остаются неопределенными. Ситуация находится под постоянным мониторингом.

Предприятие должно соблюдать законодательство, которое определяет его отношения с государством по поводу уплаты налогов. Также государственные органы проводят антимонопольную политику.

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны бизнеса рассматриваются в SWOT-анализе.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Таблица 2 – SWOT анализ ПАО «ММК»

Аспект среды	Сильные стороны и возможности	Слабые стороны и угрозы
Производство	Значительный ассортимент продукции Высокий уровень качества продукции Эффективная система контроля качества Возможность расширения производственных мощностей Возможность выпуска новой продукции Эффективная вертикальная интеграция	Большая энергоёмкость и материалоёмкость Быстро стареющие производственные мощности
Финансы	Возможность взаимозачётов Использование льготных ставок налогообложения Сбалансированный портфель активов Устойчивое финансовое положение и стабильные производственные результаты	Инфляционное обесценивание накоплений (прибыль. Амортизация, и т.д.) Ограниченные инвестиционные возможности
Маркетинг	Ограниченные каналы распространения и продвижения Значительная конкурнтоспособность Наличие рыночной ниши Наличие своего сегмента на рынке Возможности на внешнем рынке Диверсифицированные рынки сбыта Выгодное географическое расположение	Малоэффективная система ценообразования Недостаток средств на маркетинговые разработки и исследования
Организация	Компетентное руководство Профессиональный коллектив среднего звена
Кадры	Своя база профессиональной подготовки и переподготовки Отсутствие высокой текучести персонала Стремление к новой системе организации управления и стимулирования	Большая мобильность населения Недостаточное количество высококвалифицированных работников со знанием новейших технологий
НИОКР	Восприимчивость к новым разработкам	Нехватка денежных средств для проведения исследований Ориентация на текущие нужды производства

---

Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.

Подводя итог вышеперечисленному, можно сказать, что ОАО «ММК» обладает хорошими показателями в своей сфере, но существует угроза потери части рыночной ниши, которая выражена в стареющих мощностях, высокой себестоимости продукции, слабоприменяемых инвестиционных возможностей.

Таблица 3 - PEST анализ ПАО «ММК»

	Возможности Разработка новых технологий Снижение затрат на изготовление продукции Улучшение профессионализма работников Направление политики правительства на развитие рыночных отношений Заинтересованность зарубежных партнёров в сотрудничестве Возможность выхода на новые рынки. Расширение и развитие производства	Угрозы Сложности привлечения финансовых ресуросв Падение сбыта Неплатежи Уменьшение рынка металлоконструкций Нестабильность экономики Кризис Конкуренция
Сильные стороны Новые технологии Эффективное руководство Возможность расширения мощностей Восприимчивость к новым разработкам Эффективная система контроля качества Отсутствие большой текучки кадров	Сила и возможности Улучшить качество работы за счёт введения новых технологий, повышения профессионализма и специализации работников. Расширение рынка сбыта Разработка новой продукции	Сила и угрозы Повышение качества путём введения новых технологий. Сокращение расходов Продвижение на внешний рынок
Слабые стороны Слабые инвестиционные возможности. Быстро стареющие производственные мощности.	Слабость и возможности Концентрация на рыночном сегменте Производство другой продукции на основе имеющейся технологии Совместное предприятие в новой отрасли	Слабость и угрозы Сокращение, переориентация производства с учётом имеющихся производственных мощностей

2.3. Направление управленческой деятельности

Основной задачей компании на 2020–2021 гг. является повышение операционной эффективности, снижение затрат, повышение безопасности труда. Эти направления деятельности были утверждены как приоритетные в Стратегии развития компании до 2025 года.

---

Результаты работы менеджмента компании в 2019 году, характеризующие текущие достижения в указанных сферах, признаны успешными как Советом директоров компании, так и независимыми экспертами по соответствующим направлениям.

Развивающиеся рынки, в частности рынок Российской Федерации, являются высокодинамичными и характеризуются более высоким уровнем неопределенности, чем развитые рынки, что может привести как к значительным правовым, экономическим и политическим рискам, так и определенным возможностям. Эффективная и своевременная работа по минимизации рисков и реализации дополнительных возможностей является одним из инструментов достижения целей. Компании и повышения ключевых показателей деятельности.

Результаты деятельности ПАО «ММК» в значительной степени зависят от изменения спроса и цен на металлопрокат и стальную продукцию.

ПАО «ММК» необходимо применять следующие меры по снижению негативных последствий, связанных с изменением спроса и цен на производимую продукцию:

- диверсификация круга потребителей;

- активная маркетинговая политика;

- заключение долгосрочных контрактов на отгрузку металлопродукции;

- развитие сбытовой сети;

- переориентация производства на виды продукции, более востребованные рынком;

- проведение гибкой ценовой политики;

- снижение издержек производства;

- расширение сортамента производимой продукции, в том числе за счет производства уникальных видов продукции и продукции с высокой добавленной стоимостью (стан «5000» горячей прокатки, стан «2000» холодной прокатки и др.).

Главными факторами конкурентоспособности, позволяющими снижать риски внутриотраслевой конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынках являются цена, качество, местоположение относительно ключевых потребителей и поставщиков, налаженная логистическая инфраструктура.

ПАО «ММК» не имеет в достаточном объеме собственных сырьевых активов и предпринимает действия, направленные на расширение собственной сырьевой базы, тем самым снижая риски, связанные с обеспечением основными видами сырья.

ПАО «ММК» в дальнейшем необходимо:

- расширение собственной базы;

- заключение долгосрочных договоров на поставку сырья с фиксированными условиями и формулами ценообразования;

- диверсификация ключевых поставщиков сырья.

Проведение конкурентной ценовой политики, защита интересов Компании в государственных органах власти, в рамках отраслевых организаций и объединений предпринимателей, проведение плановой работы по защите внутреннего рынка от недобросовестной конкуренции иностранных поставщиков металлопродукции и внеплановых мероприятий (в случае резкого роста импорта) с применением инструментов торговой защиты.

---