Файл: Построение организационных структур (Диагностика проблем организационной структуры).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность каждого предприятия складывается из многочисленных аспектов: хозяйственной, коммерческой, финансовой, управленческой деятельности.

Формирование реальных схем управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятий следует осуществлять исходя из принципов эффективного менеджмента, используя базовые положения законодательства. Практическая реализация этих задач осуществляется в рамках единого замкнутого процесса управления, включающего идентификацию, учет, оценку эффективности использования имущества предприятий, планирование мероприятий по повышению эффективности, оценку возможностей корпоративной поддержки планируемых мероприятий и реализацию мероприятий. Организационная деятельность – часть управленческой деятельности, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также позволяет обеспечивать е работу всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организационная деятельность включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Организационная деятельность предприятий является основным элементом общей экономической работы. Анализ организационной деятельности является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе, поскольку для их обоснования необходимо выявлять и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, коммерческие и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъектов хозяйствования. Это объясняет актуальность выбранной темы исследования.

Цель курсовой работы состоит в разработке проекта по совершенствованию организационной структуры проектной организации ООО «Полюс Проект».

Для достижения поставленной цели был определен основной круг задач, решаемый в исследовании:

• рассмотреть и проанализировать сущность и составляющие управления как научной категории;
• рассмотреть и проанализировать виды организационных структур;
• оценить показатели эффективности деятельности проектной организации ООО «Полюс Проект»;
• провести анализ внутренней и внешней среды организации;
• выделить основные проблемы, препятствующие эффективной деятельности предприятия;
• разработать проект по совершенствованию организационной структуры проектной организации ООО «Полюс Проект»;
• оценить его социально-экономическую эффективность проекта.

---

Объектом исследования является проектная организация ООО «Полюс Проект».

Предметом исследования выступают методологические и практические аспекты совершенствования организационной структуры проектной организации ООО «Полюс Проект»

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация предложенного автором проекта совершенствования организационной структуры проектной организации ООО «Полюс Проект» позволит нейтрализовать имеющиеся проблемы в организации.

Цели, задачи и методические особенности исследования определили структуру работы.

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных исследователей в области постановки организационной деятельности на предприятиях – О.С. Виханского, А.И. Наумова, И.Н. Герчиковой, В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой и др.

Методы исследования – обобщение теоретического материала, собранного в ходе анализа литературных источников по проблеме исследования, наблюдение, интервьюирование, системный и стратегический анализ.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Теоретические основы проектного управления

Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели [1].

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции, логически сгруппированных 47 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие [2]:

• инициация - процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы;
• планирование - процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта;
• исполнение - процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта;
• мониторинг и управление - процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений;
• завершение - процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

---

В управление проектами, как правило, входит [3]:

• определение требований;
• удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих: содержание; качество; расписание; бюджет; ресурсы; и риски.

Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения [4], которым должен уделять внимание менеджер проекта. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет, затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета [5].

Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта [6]. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта. По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана. Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта [7].

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта [16].

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:

---

Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области экономики. Управление реализацией проектов в этом смысле - не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен [17].

Управление проектом, как и любой другой вид управления, включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты. Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Объектом управления в данном случае является проект.

Основной элемент структуры проекта - это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Для оценки существующей в компании системы управления проектами и её дальнейшего совершенствования используются различные модели. В соответствии со стандартом ISO [1] модель зрелости - это модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью. Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [2]. В работе Малининой М. В. [3] предложена классификация моделей зрелости, основанная на различном структурировании критериев оценки и различном графическом отображении результатов оценки. В соответствии с данной классификацией автор делит все модели зрелости на три типа:

---

1. Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней. Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню. Примером уровневой модели является Модель зрелости управления проектами, разработанная немецким учёным Г. Керцнером;
2. Непрерывные, в которых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет более зрелой. Примером непрерывной модели является Модель зрелости организационного управления, разработанная Американским Институтом управления проектами;
3. Лепестковые, в которых каждая характеристика, определяющая зрелость компании в области организации управления проектами, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик. Примером лепестковой модели является Модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса. Ещё одним признаком, по которому можно классифицировать модели зрелости является способ оценки критериев. По этому признаку модели зрелости управления проектами можно разделить на качественные и количественные модели. Качественные модели предполагают проверку наличия или отсутствия определенных характеристик процессов. Количественные модели дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.

В международной практике наибольшее распространение получили следующие модели зрелости управления проектами:

1. Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;
2. Модель зрелости управления проектами –Project Management Maturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;
3. Модель зрелости управления проектами –Project Management Maturity Model (PMMM), разработанную немецким учёным Г. Керцнером;
4. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами - Portfolio, Programmeand Project Management Maturity Model (Р3М3), разработанная Министерством государственной торговли Соединенного Королевства;

---